Современные проблемы науки и образования

Выявить инвестиционно привлекательные компании позволяют различные методы в рамках отраслевых моделей оценки. В основе анализа отдельных компаний и их ранжирования по инвестиционной привлекательности лежат самые разные финансовые и натуральные показатели: наличие активов и степень их износа; возможные и планируемые контролирующими собственниками темпы роста выручки и занимаемая доля на рынке; схемы управления затратами и запасами и соответствующие показатели рентабельности продаж и отдачи на вложенный капитал. Анализ включает изучение как динамики этих показателей по времени (так называемый горизонтальный анализ), так и подвижки в структуре элементов, формирующих те или иные показатели (например, структура расходов, структура выручки), а также сопоставления по относительным показателям в рамках сложившихся отраслевых пропорций (например, по производительности труда, по марже прибыли). В инвестиционной аналитике представляет также интерес сопоставление отклонений ожидаемых (плановых) и фактических показателей.

При сопоставлении финансовых и нефинансовых показателей по компаниям важно учитывать выбираемые ключевыми собственниками стратегию развития и бизнес-модель. Игнорирование этих элементов анализа может привести аналитика к грубейшим ошибкам. Даже в рамках одной отрасли разные бизнес-модели могут порождать различное сочетание относительных финансовых показателей. Следует также учитывать организационно-функциональную, организационнофинансовую и организационно-правовую структуры сопоставляемых компаний. Например, бизнес может реализовываться несколькими юридическими лицами, часть которых выступают как центры затрат, а часть – как центры доходов и прибыли. Центром стоимости, который выстраивает взаимоотношения с рыночными инвесторами и привлекает капитал, может быть как любой из этих центров, так и специально созданная управляющая компания. Рассмотрение только части этой финансовой группы без консолидации результатов и понимания потоков, доступных для распределения между рыночными инвесторами, может ввести аналитика в заблуждение относительно инвестиционной привлекательности компании.

Стратегию развития компании можно рассматривать как сформулированную в явном виде систему ценностей и целей компании, гармонизирующих интересы различных стейкхолдеров (заинтересованных лиц – инвесторов, работников, топ-менеджеров, контрагентов), которая набором показателей и мероприятий переводится в конкретные планы достижения результатов во времени.

В первую очередь стратегия необходима для фиксации интересов у различных групп собственников и для формирования понимания у менеджмента того, к чему стремится компания в долгосрочной перспективе, как принимать решения в повседневной деятельности, чтобы достичь поставленных целей. Совокупность целей выражается качественными ориентирами, например: "начать работу на европейском рынке", "войти в тройку лидеров". Количественно цели формулируются в виде задач. Например, чтобы войти в пятерку национальных отраслевых лидеров, компании, с учетом темпа роста отрасли и планов позиций конкурентов, необходимо в течение четырех лет выйти на годовой оборот в X млрд руб., уровень рентабельности продаж должен составлять не меньше Y%, инвестиции и соответственно привлеченный капитал должны составить Z млрд руб.

Сложность анализа компании (внутренних факторов фундаментального анализа) заключается в том, что не всегда существующие собственники и менеджмент раскрывают все стороны выбранной стратегии развития. Но именно от понимания выбранной стратегии зависят прогнозируемые и закладываемые в финансовую модель оценки справедливой стоимости компании темпы роста, период удержания конкурентных преимуществ, инвестиционные оттоки, уровень текущих издержек и рентабельность продаж, а в конечном счете отдача на капитал в динамике. У ряда компаний вообще отсутствует стратегия развития, они, образно выражаясь, "плывут по волнам". Вторая проблема связана с тем, что реализация той или иной стратегии требует определенной квалификации менеджмента. Доверие к менеджменту, декларирующему ту или иную стратегию, также является определяющим в выборе объекта инвестирования. Наличие стратегии, компетентного менеджмента и доверяющих ему инвесторов позволяют руководствоваться фундаментальным анализом при выборе объекта инвестирования.

Аналитики обращают внимание на два важных элемента, формирующих стратегию развития компании: увеличение отдачи по уже созданным активам и создание новых конкурентных преимуществ, реализуемых как стратегия роста. На рис. 10.1 эта концепция представлена графически.

Рис. 10.1.

Количественные показатели, диагностирующие финансовые факторы создания стоимости, часто компонуются в три большие группы: 1) жизнеспособность ("выживаемость на рынке"); 2) текущая эффективность, т.е. возможность выручкой погашать обязательства; 3) фактически достигнутые, устойчивые и планируемые темпы роста и необходимые для них инвестиции в создание новых активов и подвижек в финансовом рычаге. Влияние этих групп на стоимость показано на рис. 10.2.

Рис. 10.2.

Типичные финансовые показатели, представляемые для анализа (на примере компании "Вымпелком"), приведены на рис. 10.3.

Рис. 10.3. Финансовые показатели, представляемые для анализа компанией "Вымпелком"

Последовательность проведения фундаментального анализа на уровне компании:

■ сбор базовой информации (о владельцах компании , ее руководстве, видах деятельности, финансовой и правовой структуре, положении в отрасли, об учетной политике, о величине займов и об их обеспечении и т.п.);

■ получение необходимых финансовых отчетов (баланса, отчета о прибыли и движении денежных средств)

И примечаний к ним, перевод отчетных форм в аналитическую форму (построение агрегированного баланса и т.п.), выявление завуалированных статей баланса (например, обязательств);

■ сбор нефинансовых производственных показателей (износ мощностей, контрагенты компании, численность занятых и т.п.) ;

■ анализ отдельных отчетов с использованием специальных методов обработки информации (например, нормализация данных) и интерпретация полученных результатов;

■ расчет показателей, характеризующих динамику создания стоимости (свободного денежного потока, ROCE, WACC, спреда и индекса эффективности);

■ построение финансовой модели компании и прогнозирование результатов деятельности компании с учетом ожидаемых изменений на рынке;

■ расчет справедливой рыночной стоимости и сопоставление с текущими наблюдаемыми рыночными оценками.

Полный комплект финансовой отчетности включает;

■ баланс (balance sheet)-,

■ отчет о прибылях и убытках (income statement)-,

■ отчет о движении денежных средств (statement of cash flows);

■ отчет об изменениях капитала (statement of owner/s equity);

■ примечания к финансовым отчетам (notes to financial statements). Часто для выявления относительно привлекательных компаний в рамках одной отрасли финансовых показателей не достаточно. Проводятся сопоставления по ключевым нефинансовым показателям и рассчитываются относительные метрики па единицу нефинансового показателя, например прибыль на одного абонента. В рамках отрасли "Сотовая связь" сопоставление может идти по числу активных абонентов, их приверженности компании, числу минут покупки услуг в месяц. Для сопоставления компаний по различным финансовым и нефинансовым показателям часто используется такой относительный показатель, как сила бизнеса.

Сила бизнеса – интегральный показатель инвестиционной привлекательности, строящийся по набору ключевых метрик, которые определяют конкурентную позицию на данном отраслевом рынке. Это может быть доступ к природным ресурсам, налоговые льготы, защищенность товарной марки и т.п. По 10- или 100-балльной шкале ключевые факторы компании получают оценку для рассматриваемого объекта анализа. Каждому ключевому фактору присваивается весовой коэффициент, соответствующий степени его важности в отраслевой конкуренции. Интегральный показатель "сила бизнеса" получается умножением веса коэффициента на его балльное значение для рассматриваемой компании.

Относительная сила бизнеса рассчитывается как отношение интегральной оценки компании к соответствующей величине самого сильного конкурента (с наибольшим значением показателя).

Движение "Глобальная инициатива в области отчетности" (Global Repotting Initiative) ставит целью разработку стандартов нефинансовой отчетности, которая включала бы не только производственные показатели, но и показатели взаимосвязи компании и общества, составления отчетов о социальном влиянии бизнеса (социальных отчетов), отражающих уровень социальной ответственности бизнеса (corporate social responsibility ) .

Например, по российскому рынку может использоваться база СКРИН.
В соответствии с действующими национальными учетными стандартами, например
Российскими стандартами бухгалтерского учета (РСБУ), или Международными – МСФО (International Financial Reporting Standards, IFRS) или US GAAP.
Источниками информации о публичных компаниях рынка (открытого типа), компаниях, которые котируют акции или облигации на бирже, являются не только отчеты, публикуемые на сайтах компаний (финансовые и нефинансовые отчеты), но и отчеты, представляемые в регулирующие органы по ценным бумагам. В западной практике широкое распространение получили такие источники, как фирменные справочники, материалы специализированных информационных агентств (Bloomberg), компьютерные базы данных, содержащие обширную деловую информацию за несколько отчетных периодов.
globalreporting.org. За последние годы создан ряд унифицированных стандартов социальной отчетности, таких, как GRI G3 и AA1000.

В общих случаях термин нефинансовые активы означает все виды имущества организации, выраженные в материально-вещественной форме. В первую очередь, это основные средства, НМА (нематериальные активы) и различные запасы.

Что такое нефинансовые активы в бюджетном учете

Подобное понятие характерно только для бюджетных учреждений. То есть, таких организаций, которые не ставят себе основной целью извлечение прибыли и финансируются государством. Нефинансовые активы в бюджетном учете – это объекты, принадлежащие предприятию на правах собственности или использования и приносящие прибыль.

Синтетические счета НФА в структуре кодов счетов бюджетного учета

Для учета НФА синтетические счета применяются в соответствии с перечнем из раздела «Нефинансовые активы» в Приложении 2 к Приказу № 157н. Код зашифрован в 19-23 разрядах 26-значного счета. Показатель представлен следующими возможными значениями:

Разряд с 19 по 21 – обозначает объект учета. К примеру, при учете основных средств используется код 101.
Разряд 22 – обозначает группу объектов. Допустим, для недвижимых объектов применяется значение показателя 1, а для движимых – 3.
Разряд 23 – обозначает вид имущественного объекта. К примеру, для жилых помещений предназначен код 1, для нежилых – 2, для движимого оборудования и транспорта – 4.

Предположим, бухгалтер проводит в учете транзакцию по основному средству, которое отнесено к недвижимости и является жилым помещением. Такая операция отражается с применением синтетического счета 10111. Если нужно поставить на баланс какое-либо оборудование или машины, такие активы проводятся по счету 10134. Все операции указываются в журнале.

Код операции с объектом бюджетного учета

Последний элемент общего счета бухучета в бюджетных учреждениях – КОСГУ или код операции с объектом соответствующего счета. Этот показатель является трехзначным и представлен в структуре 24-26 разрядами. При отражении транзакций по НФА в КОСГУ могут использоваться следующие 2 и 3 разряды (или 25 и 26 по общей структуре бюджетного счета):

10 – при формировании проводок в части основных средств.
20 – при формировании в учете проводок по НМА.
30 – при формировании проводок по непроизведенным объектам.
40 – при формировании проводок по запасам.

1 разряд КОСГУ (или 24 разряд в общей структуре кода) обозначает поступление объекта, а также выбытие. На прибытие имущества указывает значение 3, на расход – 4.

Понятие и состав финансовых активов. В этом материале расскажем об активах нефинансовых.

Какие активы — нефинансовые

Материальные и нематериальные активы, не входящие в состав финансовых активов, признаются нефинансовыми активами.

Действующее законодательство в области бухгалтерского учета не содержит определения нефинансовых активов.

Для понимания сути нефинансовых активов можно обратиться, к примеру, к форме федерального статистического наблюдения № П-2 «Сведения об инвестициях в нефинансовые активы» (Приказ Росстата от 26.10.2015 № 498).

В соответствии с приведенной в приказе структурой указанной формы нефинансовые активы - это инвестиции в основной капитал и в непроизведенные нефинансовые активы.

В составе инвестиций в основной капитал выделяют вложения в следующие основные объекты имущества:

жилые здания и помещения;
здания (кроме жилых);
сооружения;
расходы на улучшение земель;
транспортные средства;
информационное, компьютерное телекоммуникационное оборудование;
прочие машины и оборудование, включая хозяйственный инвентарь, и другие объекты;
объекты интеллектуальной собственности.

Инвестиции в непроизведенные нефинансовые активы включают в себя в числе прочего затраты на приобретение земли и объектов природопользования, лицензий, деловой репутации.

Нефинансовые активы можно классифицировать в зависимости от их участия в производстве продукции, выполнении работ или оказании услуг. Соответственно, производственные активы - это такие нефинансовые активы, которые участвуют прямо или косвенно в производстве. Остальная часть нефинансовых активов - это непроизводственные активы.

В статье представлены наиболее важные финансовые и нефинансовые показатели, которые могут быть использованы в работе транспортного предприятия на основе использования им процессно-ориентированного управления и бюджетирования при проектировании сбалансированной системы показателей (ССП). Основой такой работы выступают бизнес-процессы предприятия, а также его производственно-технологическая, организационная, финансовая и информационная инфраструктура. Главное внимание обращено на тесную связь в рамках ССП финансовых и нефинансовых показателей, а также конечного результата деятельности предприятия, оценивать который предлагается с помощью показателя экономической добавленной стоимости, что, в свою очередь, предполагает трансформацию традиционной системы ПОУБ в систему, нацеленную на создание стоимости. В статье приведена формула расчёта экономической добавленной стоимости как разницы между чистой операционной прибылью предприятия после налогообложения и средневзвешенной стоимостью капитала предприятия.

сбалансированная система показателей

финансовые и нефинансовые показатели

процессно-ориентированное управление и бюджетирование

экономическая добавленная стоимость.

1. Браун М. Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения: Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 226 с.

2. Бримсон Дж. Процессно-ориентированное бюджетирование. Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании / Джеймс Бримсон, Джон Антос при участии Дж. Коллинза; пер. с англ. - М.: Вершина, 2007. - 336 с.

3. Дугельный А. П., Комаров В. Ф. Бюджетное управление предприятием. - М.: Дело, 2004. - 431 с.

4. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Организация, ориентированная на стратегию: Пер. с англ. - М.: Олимп-бизнес, 2009. - 416 с.

5. Леденёв Е. Е. BSC и EVA® - конкуренты или союзники? URL: http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_27/article_1197/ (дата обращения 12.04.2012 г.).

6. Нивен П. Р. Сбалансированная система показателей: Шаг за шагом: Пер. с англ. - М.: Баланс-Клуб, 2004. - 314 с.

7. Степанов Д. В. Интеллектуальный капитал, сбалансированная система показателей и экономическая добавленная стоимость в системе управления, нацеленной на создание стоимости. URL: http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_27/article_136/ (дата обращения 12.04.2012 г.).

8. Фелпс Б. Умные бизнес-показатели: Система измерения эффективности как важный элемент менеджмента. - М.: ООО "Баланс Бизнес Бук", 2004. - 288 с.

9. Щиборщ К. В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России / К. В. Щиборщ. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во "Дело и Сервис", 2004. - 592 с.

10. Ampuero M., Goranson J., Scott J. Solving the Measurement Puzzle: How EVA and the Balanced Scorecard Fit Together // The Cap Gemini Ernst & Young Center for Business Innovation. Issue 2 "Measuring Business Performance". - 1998. - P. 45-52.

11. Balanced Scorecard Functional Standards, Release 1.0a (May 5, 2000). - Balanced Scorecard Collaborative, Inc. URL: //http://www.bscol.com/ (дата обращения 15.08.2012 г.).

12. Lawrie G. Combining EVA with the Balanced Scorecard to improve strategic focus and alignment: 2GC Discussion Paper. - UK: 2GC Active Management, 2001. - 7 рр.

13. Strategy implementation and realization. Systems and processes for successful implementation of organizational strategy and business development plans. URL: http://www.businessballs.com/businessstrategyimplementation.htm (дата обращения 14.08.2012 г.).

14. Willden D. Poor Execution of Strategy - Top Leadership Challenge (JUN 30, 2008). URL: http://leadershippotential.blogspot.com/2008/06/poort-execution-of-strategy-top.html (дата обращения 15. 08. 2012 г.).

Многие предприятия и организации к настоящему времени разработали систему оценки эффективности деятельности, основанную на сопоставлении различных показателей. При одном из таких известных подходов - сбалансированной системе показателей (ССП, или Balanced Scorecard, BSC) - предполагается, что предприятие сможет разделить используемую ею систему оценки результата на следующие четыре категории: финансовую, удовлетворенность потребителей, операционную и рост затрат на обучение [см., например, 1-4, 6, 8-9, 11-13]. Несмотря на то, что при таком подходе внимание концентрируется одновременно на нескольких аспектах эффективности деятельности, он, как правило, является сложным, долгим и достаточно дорогим в применении. Более того, по мере увеличения количества критериев и показателей увеличивается и вероятность того, что некоторые из показателей будут улучшаться, а другие - оставаться прежними, или даже ухудшаться.

Ключом к эффективному управлению является проведение таких стратегических изменений, которые приведут к комплексному улучшению показателей в различных сферах и видах деятельности предприятия. Это возможно только тогда, когда система управления видами деятельности предприятия включает как финансовые, так и нефинансовые показатели. Так, в частности, к финансовым (и экономическим) показателям, характеризующим деятельность транспортного предприятия, можно отнести следующие:

1) темп и абсолютные показатели роста выпуска товаров, работ, услуг;

2) темп и абсолютные показатели роста прибыли (за минусом налогов);

3) темп роста (или снижения) издержек производства и обращения;

4) степень полноты уплаты налогов и отсутствия налоговой задолженности (в процентах к активам предприятия);

5) динамика и абсолютные значения показателей финансовых коэффициентов работы предприятия (например, коэффициентов абсолютной, срочной и общей ликвидности, финансовой независимости, финансовой устойчивости, финансирования и т.д.);

6) динамика и абсолютные показатели рентабельности текущих и чистых активов, рентабельности продаж, а также экономическая рентабельность, рентабельность собственного капитала, фондорентабельность и т.д.;

7) показатели, характеризующие эффективность и результативность работы предприятия и его привлекательность для инвесторов и акционеров (по МСФО), в частности, ARR, DPP, EBIT, EBITDA, EBT, EPS, EVA, IRR, NOPLAT, NPV, PI, PP, ROA, ROE, ROI и др.

Нефинансовые показатели работы предприятия характеризуют качество его работы как субъекта конкурентного рынка, производящего (или непроизводящего) стоимость (и добавленную, т.е. прибавочную, стоимость) и удовлетворяющего (или неудовлетворяющего) потребности клиентов (потребителей) в его товарах, работах или услугах. Основными вопросами, которые позволяют «вывести», или «сконструировать» соответствующие (как, правило, неформальные или альтернативные) показатели работы транспортного предприятия, в этом случае могут стать следующие [см., в частности, 1-2]:

1) создаётся ли (или нет) на предприятии стоимость и ценность для потребителя?

2) меняются ли потребности и удовлетворённость потребителя предоставленными товарами, работами или услугами предприятия?

3) изменяются ли и в какую сторону характеристики (качество) товаров, работ, услуг?

4) снижается или увеличивается время и затраты на производство и предложение товаров, работ, услуг?

5) увеличивается или снижается доля рынка предприятия на локальном рынке и растёт или падает объём его товаров или услуг?

7) изменяется ли имидж предприятия в глазах потребителя, в какую (положительную или отрицательную) сторону?

8) появляются ли новые (в т.ч. перспективные, по «Парето-эффективные») клиенты?

9) изменяется ли в позитивную сторону социальная роль предприятия и его продукции или услуги (концепт о социальной ответственности бизнеса)?

10) существует ли на предприятии система внедрении научно-технических, технологических, организационных, финансовых, информационных и т.п. инноваций и инвестиций, и насколько он эффективен?

Инструментом, который может, на наш взгляд, объединить эти две группы показателей, и выступает процессно-ориентированное управление и бюджетирование (ПОУБ) деятельности транспортного предприятия, который позволяет учитывать затраты и плановые показатели не только по финансовым, но и по нефинансовым результатам бизнес-процессов и видов деятельности. Измерители результатов работы (показатели) дают ответы на вопросы о бизнес-процессах и видах деятельности, оценивая, в частности, следующие аспекты: создается ли стоимость для потребителей и/или для организации? Каковы при этом затраты? Изменяются ли характеристики потребителей? Если да, то, как и почему? Изменяются ли характеристики продукта (услуги)? Если да, то, как и во сколько это обходится предприятию? Сколько времени на это уходит (время выполнения заказа и продолжительность цикла)? Насколько хорошо выполняется конкретный вид деятельности, т.е. тот или иной бизнес-процесс на предприятии (качество)? Все ли виды деятельности учтены? Какие из них не создают стоимости, а какие создают? И т.д.

На наш взгляд, взаимосвязь между различными показателями внутри двух указанных выше групп - финансовых и нефинансовых показателей - очень тесная. Изменение в одном виде или сфере деятельности (бизнес-процессе и характеризующих его показателей) во многих случаях оказывает влияние на другие показатели (или слагаемые этих показателей) и эффективность деятельности всего предприятия в целом. Так, например, уменьшение продолжительности видов деятельности может повлиять на затраты, снизив их, однако, при этом может также снизиться и качество, так как при этом изменяется способ (технология, процедура и т.п.) осуществления самого вида деятельности. В результате взаимосвязанности показателей эффективности оценка эффективности по одному виду деятельности и только лишь по какому-либо одному показателю может ввести в заблуждение относительно всего бизнес-процесса (или их группы), который в этом случае будет нереферентным по отношению ко всей системе.

Управление видами деятельности обеспечивается любыми выбранными показателями и наличием соответствующей информации о них. Например, степень потребительской удовлетворённости можно периодически измерять с помощью исследований потребителей, проводимых в реальном времени. При её измерении можно использовать, в частности, следующие критерии: количество жалоб в отделе обслуживания клиентов; число заявок на гарантийное обслуживание; число заказов с просьбами о технической поддержке; число выездов к клиентам на обслуживание; количество возвратов (обменов) товара; количественные показатели качества обслуживания, рассчитанные с помощью экспертных оценок или с использованием методов теории массового обслуживания и т.д. Аналогичным образом степень (не-)удовлетворённости персонала условиями и оплатой труда может быть измерена коэффициентом текучести кадров, количеством конфликтных ситуаций между отдельными работниками или прогулами, степенью конфликтности в подразделениях, наличием (отсутствием) трудовых споров, сравнением средней заработной платы по предприятию с другими аналогичными предприятиями, а также количественными и качественными показателями, характеризующими условия труда, и т.п.[см. 2].

Вместе с тем, очевидно, что измерители эффективности деятельности предприятия - как финансовые, так и нефинансовые - должны быть ориентированы в будущее и привязаны к созданию стоимости. Поэтому данный подход должен быть сосредоточен на событиях, которые должны произойти в будущем, а не являться лишь очередным инструментом для их констатации. Основное внимание при этом должно быть уделено тому, каким образом можно выполнить поставленные в этих областях плановые задачи (т.е. достичь запланированных показателей), которые привязаны к цели предприятия по созданию стоимости. При этом опыт ведущих компаний мира свидетельствует о том, что никакие контрольные проверки (в т.ч. система тотального контроля качества) после выполненной работы или видов деятельности (как и их измерения) не добавляют стоимости [см., например, 2, 4, 6, 8, 10].

Вместе с тем не вызывает сомнения тот факт, что и упомянутые выше бизнес-процессы, и формирующаяся инфраструктура транспортного предприятия должны быть сориентированы на главную, стратегическую цель его работы в условиях рынка - получение прибыли, т.е. на получение экономической добавленной стоимости (Economic Value Added, EVA), что, очевидно, предполагает трансформацию традиционной системы ПОУБ в систему, нацеленную на создание стоимости (Value-Based Management, VBM). Иными словами, целевой функцией транспортного предприятия в рамках VBM становится максимизация стоимости, отражением которой и может стать показатель EVA. На наш взгляд, он является одним из наиболее удобных универсальных и функциональных показателей, так как отражает процесс создания стоимости и может быть рассчитан не только для транспортных предприятий, акции которых котируются на рынке, но и для большинства предприятий, имеющих иную организационно-правовую форму [см. 5, 7, а также 10-14]. Боле того, как отмечает Г. Лоури (G. Lawrie), совместное использование BSC и EVA увеличивает «производительность» обоих инструментов, а опыт практического использования такого подхода (например, компаниями AT&T (США) и Boot plc (Великобритания), правда, с учётом специфических параметров акционерной стоимости) подтверждает правильность такого пути [см. 12, р. 5, 7]. «В то время как EVA эффективна при определении относительной стоимости производительности организации и её составляющих, - заключает Г. Лоури, - BSC представляет собой мощный дополнительный инструмент, применяемый менеджерами при составлении стратегических и оперативных планов, конечная цель которых - изыскание и улучшение показателей финансовых выгод» .

Показатель EVA определяется как разница между чистой операционной прибылью после налогообложения предприятия и затратами на капитал за тот же период. Операционная прибыль, или EBIT (сокр. от англ. Earnings Before Interest and Taxes), представляет собой разницу между валовой прибылью и операционными затратами предприятия, т.е. финансовый результат от всех видов деятельности предприятия до уплаты налога на прибыль и процентов по заёмным средствам.

Средневзвешенная стоимость (цена) капитала предприятия (сокр. от англ. Weighted Average Cost of Capital, WACC) - это показатель, который применяется в финансовом анализе деятельности предприятия и оценке бизнеса. Он может быть рассчитан по формуле:

WACC = [(E: IC) х ROE] + [(BCA: IC) х RBCA (1 - TP)], где (1)

E - величина собственного капитала (сокр. от англ. Equity, или Ownership capital), руб.;

IC - величина всего инвестированного капитала (сокр. от англ. Invested Capital), причём, значение IC = RE + BCA, руб.;

ROE - требуемая или ожидаемая доходность (рентабельность) собственного капитала (сокр. от англ. Return on Equity), ед., или в %;

BCA - величина заёмных средств (сокр. от англ. Borrowed Current Assets), руб.;

RBCA - требуемая или ожидаемая доходность заёмных средств, ед., или в %;

TP - ставка налога на прибыль (сокр. от англ. Tax of Profits), ед., или в %.

Исходя из расчётов показателей EBIT и WACC, значение показателя EVA может быть определено по следующей формуле:

EVA = EBIT х (1-T) - WACC х C, где (2)

EBIT - величина доходов до уплаты налогов и процентов, руб.;

T - ставка налога на прибыль, ед., или в %;

WACC - средневзвешенная стоимость (цена) капитала (WACC), руб.;

C - стоимостная оценка капитала, руб.

В случае, если EVA больше 0, то предприятие приносит прибыль, превышающую затраты на капитал, что и является основой создания стоимости. Иначе, если EVA>0, то предприятие создает стоимость, если EVA<0 - то стоимость на предприятии не создаётся (или снижается ранее созданная стоимость).

Таким образом, формирование системы управления транспортным предприятием на основе применения финансовых и нефинансовых показателей на основе ПОУБ и показателя EVA - представляет собой процесс формирования такой системы управления предприятием, которая задаёт единую основу для принятия финансово-экономических и хозяйственных решений, и позволяет моделировать, оценивать и проводить мониторинг той или иной ситуации в едином ключе - ориентировать все процессы управления транспортным предприятием на приращение добавленной стоимости, т.е. на рост его прибыли. Вместе с тем очевидно и другое - каждому предприятию нужно принимать своё, возможно, отличное от других, решение по вопросу о том, какие показатели и какой критерий должные быть выбраны его руководством, чтобы достичь поставленных целей.

Рецензенты:

Останин В. А., доктор экономических наук, профессор кафедры экономической теории Владивостокского филиала Российской таможенной академии, г. Владивосток.

Зеленцов В. В., доктор исторических наук, профессор кафедры экономики морского транспорта Морского государственного университета им. адм. Г. И. Невельского, г. Владивосток.

Библиографическая ссылка

Фисенко А. И., Кулешова Е. А. ФИНАНСОВЫЕ И НЕФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ В СИСТЕМЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ТРАНСПОРТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ // Современные проблемы науки и образования. – 2012. – № 6.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=7376 (дата обращения: 26.03.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»