ПСС представляет собой комплексный подход, включающий в себя оптимизацию процессов, изменение управления и изменение образа мышления сотрудников. О деталях внедрения этого проекта в Сбербанке рассказывает Юлия АЙЗУП, управляющий директор - директор департамента реализации ПСС и банковских процессов.
НБЖ : Расскажите, пожалуйста, что лежит в основе концепции ПСС. Учитывался ли какой-либо опыт при ее создании? Что в ПСС новаторского?
Ю. АЙЗУП : Производственная система Сбербанка (ПСС) - это система, построенная на принципах и инструментах концепции «бережливого производства». Производственная система Сбербанка, основанная на технологии продуманного и бережливого производства, внедряется уже два года. ПСС - это инструмент. А любой инструмент нужно адаптировать в конкретных условиях. Невозможно взять то, что сделано на Toyota (например, принцип автономиза-ции (autonomation), или автоматизации с использованием интеллекта), и внедрить в Сбербанке. Мы много ездили, смотрели опыт различных компаний, которые добились существенного успеха при внедрении этой системы. В результате мы постарались максимально отобрать все то лучшее, что видели, и имп-лементировать это в Сбербанке.
НБЖ : Что самое сложное в данном проекте?
Ю. АЙЗУП : С нашей точки зрения, самое сложное во всех этих преобразованиях - это формирование новой корпоративной культуры, где каждый сотрудник стремится к совершенствованию, заинтересован в результатах своей работы, думает, что можно улучшить, и предлагает свои идеи. Кстати, штатная численность у нас почти 240 тыс. человек. Мы представлены во всех уголках России. Поэтому идеологическая составляющая этого проекта чрезвычайно серьезна. За один месяц и даже год невозможно поменять корпоративную культуру организации.
НБЖ : Почему был выбран опыт именно Toyota Production System?
Ю. АЙЗУП : Уникальная по эффективности организация производства японских фирм является основным секретом их успеха на мировых рынках. Бережливое производство, начало которому было положено на фирме Toyota, явилось основным козырем многих японских фирм в конкурентной борьбе. Оно основано на менталитете Кайдзен (настрое на непрерывное улучшение) и, казалось бы, очевидных вещах: удовлетворение потребностей клиентов, качество продукции, экономия, исключение лишних операций. Однако при очень серьезном к ним отношении эти простые вещи и принципы, составляющие основу бережливого производства, оказались столь эффективными, что позволили японским фирмам быстро обойти американские компании в конкурентной борьбе.
Применяя инструменты бережливого производства, вы можете сделать больше с меньшими затратами, то есть используя меньше ресурсов, времени, запасов, пространства, труда и денег.
НБЖ : С чего начинается внедрение ПСС и как это происходит по факту?
Ю. АЙЗУП : Внедрение ПСС начинается с планирования основных мероприятий, необходимых ресурсов для развертывания ПСС в конкретном подразделении. Немаловажную роль играет обучение персонала основным инструментам бережливого производства. Обучение проводят квалифицированные тренеры корпоративного университета Сбербанка России. После обучения в подразделении формируется команда сотрудников, которые выбирают один-два процесса для оптимизации. Применяя инструменты бережливого производства, команда зарисовывает процессы, находит узкие места (потери) в процессе, после чего анализирует причины, по которым возникают проблемы, вырабатывает решения и внедряет наработанные решения.
НБЖ : В рамках ПСС запущен проект «Биржа идей» клиента. Что представляет собой данный проект, каковы его цели? Каких результатов вы от него ожидаете?
Ю. АЙЗУП : Действительно, мы запустили проект «Биржа идей» - сначала на внутреннем банковском портале, а с 2011 года и на внешнем портале для клиентов. На внутреннем портале любой сотрудник Сбербанка может зайти в «Биржу идей» и поместить там свою инновацию. После этого группа специально отобранных экспертов рассматривает эту инновацию. Если она эффективна и способна принести банку какой-то экономический результат, человек получает деньги, а в банке внедряется данная инновация.
На сегодняшний день у нас в системе зарегистрирована почти половина сотрудников, около 7% инноваций мы внедрили за прошлый год. Кстати, мировая практика показывает, что хороший результат - это примерно 5% внедрений. Привнесенные улучшения и изменения в 2010 году позволили сэкономить банку миллиард рублей.
В прошлом году была придумана идея светофора. Сегодня у нас на сайте есть три кнопки: зеленая, желтая, красная. Зеленая означает - подать идею, желтая - обсудить на форуме, красная - пожаловаться, поскольку жалобы тоже несут достаточно ценную информацию.
НБЖ : Насколько дорогостоящий проект - ПСС?
Ю. АЙЗУП : Реализация ПСС, безусловно, требует затрат - например, на внедрение некоторых оптимизационных решений в офисах или организации системы постоянных улучшений. Стоит тем не менее обратить внимание, что основной эффект получается за счет экономии средств и оптимизации деятельности, а не создания и внедрения новых высокотехнологичных решений. При этом эффект от внедрения ПСС превосходит даже большие затраты минимум в 5–10 раз.
НБЖ : Каковы критерии эффективности ПСС?
Ю. АЙЗУП : Как показывает практика, внедрение этой системы позволяет на 20-30% повысить производительность труда. И это не предел. В 2011 году мы видим потенциал дальнейшего роста производительности труда без увеличения штатной численности. По итогам внедрения ПСС среднее время ожидания в очереди в розничной сети сократилось. Высвобожденные трудовые ресурсы были переквалифицированы, в офисах появились консультанты и клиентские менеджеры. Продажи ключевых банковских продуктов розничного блока выросли в три раза, в малом бизнесе - в два с половиной раза. Даже возьмем такой элементарный пример, как экономия бумаги. Представляете, в какую огромную цифру с точки зрения масштабов системы это выльется в целом по всему банку! Любое маленькое улучшение, экстраполируясь на масштаб системы, дает нам серьезный результат.
НБЖ : В чем философия ПСС?
Ю. АЙЗУП : В основу ПСС положена философия постоянного совершенствования. Принципиально важный момент заключается в том, что ПСС - это не только набор инструментов и лучших практик, это новая философия мышления сотрудников, направленная на постоянное развитие. Главное в нашей системе - это осознанная интеграция философии в повседневную деятельность каждого подразделения каждым сотрудником. Идеологическая составляющая этого проекта - ключевой критерий успеха.
Еще очень важный критерий успеха внедрения этой системы - в том, что руководитель любого уровня не должен быть оторван от реальности, он обязан понимать, что происходит «на земле». Ни одна стратегия не будет успешной, если не понимать, как она работает в жизни.
У нас есть понятие «гемба». Все мы ходим на гемба (начиная от уровня президента банка Германа Грефа) и видим реальные процессы в жизни. Каждый руководитель самого высокого уровня обязан досконально понимать, как построена система внизу, как движется наш конвейер. Досконально не разобравшись в этом, невозможно что-либо перестраивать, поскольку существует опасность все разрушить и поломать.
НБЖ : Насколько руководители склонны меняться, ведь изменить идеологию - это не так просто?
Ю. АЙЗУП : Система будет работать, если в нее вовлечены руководители разных уровней, разделяющие нашу философию. Поэтому мы тратим очень много сил на то, чтобы это произошло. А возможно это лишь при том условии, что они увидят эффект и реальную отдачу от системы, поймут, что она облегчает жизнь им и их подчиненным и способствует улучшению показателей их бизнеса.
2011 год объявлен в банке годом руководителей ВСП (внутренних структурных подразделений), это те самые заведующие ВСП. Сейчас руководители ВСП позиционируются как серьезное управленческое звено.
НБЖ : Какие изменения за последний год произошли в ПСС, произошел ли переход от локального применения в розничном бизнесе в другие области -например, в ИТ, бухгалтерию?
Ю. АЙЗУП : Реализовывать данный проект мы начали с розничной сети продаж - офисов по обслуживанию физических лиц. Получив положительный результат от внедрения, мы экстраполировали это на всю систему. На сегодняшний день у нас порядка 8 тыс. крупных офисов охвачены производственной системой. Внедрение ПСС показало свою эффективность, и мы в прошлом году развернули ее и на подразделения, работающие с малым бизнесом. В ИТ и бухгалтерии у нас также в 2010 году шли полномасштабные проекты, организованные полностью при нашей поддержке. После этого запустили универсальный проект, который подразумевает уже философию высокого уровня, когда руководитель подразделения самостоятельно принимает решение, что он будет оптимизировать и как он будет это организовывать.
Подчеркну, что все подразделения, где работает ПСС, показали повышение производительности труда. Например, насколько консервативна бухгалтерия - и то, сработав очень креативно по данному направлению и оптимизировав достаточно большое количество процессов, мы с коллегами получили повышение производительности труда на 20-30%. Кстати, цифра 20-30% повышения производительности труда при грамотном внедрении производственной системы актуальна почти для всех подразделений.
НБЖ : Что представляют собой ЛИН-лаборатории в системе Сбербанка?
Ю. АЙЗУП : ЛИН-лаборатория - это локальный исследовательский центр в системе Сбербанка, своеобразный эталон качества. Работа ведется по четырем основным направлениям: изменение технологических процессов, улучшение использования пространства, повышение эффективности использования операционного времени, совершенствование системы мотивации сотрудников.
Например, мы в структуре розничной сети в Москве открываем ЛИН-ла-бораторию. Это офис, где происходит обучение сотрудников, одновременно вносятся изменения в организацию работы, в структуру пространства и т.д. Инновации, которые поступают от сотрудников банка, тестируются в этой ЛИН-лаборатории. После апробации мы даем заключение, работает ли данная инновация, какие риски несет, можно ли ее масштабировать по всей стране или нет.
ЛИН-лаборатория - это действительно некая показательная структура, куда ездят посмотреть, как нужно организовывать работу. ЛИН-лаборатории у нас сертифицируются в соответствии с тремя статусами: «платина», «золото», «серебро». Если ЛИН-лаборатория имеет статус «платина», это соответствует высшему критерию качества, которого мы требуем от точки продаж. Такая ЛИН-лаборатория полностью соответствует требованиям, которые мы выдвигаем в ПСС. Бывают случаи, когда структура не проходит аттестацию и мы лишаем ее статуса ЛИН-лаборатории со всеми вытекающими последствиями для точки продаж и для ее руководителя вплоть до кадровых перемещений.
В системе Сбербанка быть ЛИН-лабораторией очень почетно, это серьезная заявка о себе. Руководителей ЛИН-лабораторий регулярно собирают, они в кадровом резерве банка, а это означает, что есть серьезный потенциал для кадрового роста.
НБЖ : Данный проект рассчитан на какие-то временные рамки или он бессрочный?
Ю. АЙЗУП : Сначала этот проект внедряется, после этого приходит в стадию «кайдзен» - это постоянные, непрерывные, ежедневные улучшения силами своих сотрудников. У проекта есть активная фаза, когда он разворачивается, - в ней мы сейчас и находимся. Когда через некоторый промежуток времени мы закончим активную фазу, то перейдем в фазу каждодневных улучшений. Поэтому смело можно говорить, что проект бессрочный.
Этот инструмент - наглядная реализация принципа «нельзя решить проблемы в кабинете». В оптимизации работы должны участвовать те, кто эту работу делает, и для начала с ними нужно посоветоваться.
«Зеркальная сессия» проходит в несколько этапов. Поскольку производственная система - для всех, сначала всем сотрудникам объясняют, что это такое и что будет происходить на предприятии. Важно не только донести информацию, но и услышать, что люди об этом думают и как оценивают ситуацию. Для этого с 10% работников предприятия проводятся детальные интервью. Основная цель - выявить слабые места и проблемы, которые действительно волнуют участников процессов на предприятии. После этого проводится новая серия встреч, на которых, теперь уже коллективно, сотрудники могут высказаться, задать руководству вопросы и представить свое видение проблем. Таким образом, «зеркальные сессии» - это инструмент координации усилий, когда руководители и работники получают возможность сопоставить свои оценки и представления перед началом сложной работы.
На «Томскнефтехиме» анализ интервью и встреч позволил очертить и назвать своими именами проблемные зоны. Среди них оказались, например, «проблемы взаимодействия с непосредственными руководителями» и «низкая мотивация цеховых рабочих». Затем работников познакомили с перечнем выявленных экспертами ПСС проблем, которые мешали предприятию работать на уровне его потенциала. Жизнь коллектива, его успехи и неудачи отразились, как в зеркале, последовали дополнительные вопросы и предложения. Каждую сессию проводил один из топ-менеджеров «Томскнефтехима» в паре с экспертом ПСС. Встречи шли три с половиной месяца дважды в день. На часть вопросов ведущие ответили сразу, остальные были приняты на дополнительную проработку.
Несколько примеров таких обсуждений.
Сотрудник. На ЦПУ на смене должны находиться минимум три человека. Реально находятся два, так как третий привлечен к хозяйственным работам. Это недопустимо, опасно.
Ответ. Руководитель, принимая решение, учитывает риски и подстраховывает ситуацию. Без хозяйственных работ не обойтись, но целевое видение таково: аппаратчики не должны заниматься такого рода непрофильными функциями. Если речь идет о покосе травы или уборке снега, с 2011 года идет передача этих функций сторонней организации (число случаев отвлечения аппаратчиков на подобные занятия сократилось во много раз).
Сотрудник. Почему бывает так, что премия снижается работникам предприятия, а руководству - нет?
Ответ. Руководителю подразделения также снижают премию. Что касается меня как генерального директора, я в принципе не получаю ежемесячную премию. У меня есть полугодовая и годовая премия - она напрямую зависит от выполнения производственного контракта, а значит - от работы производств.
Сотрудник. Из-за плохой дороги на пересечении Кузовлево и Мичурина до дома с работы добираемся целый час. И знаки там установлены нерационально. Если установить их по-другому, можно сократить время.
Ответ. Уже инициировали вопрос по установке знаков - администрация Томска обещает установить их в ближайшее время.
В заключение генеральный директор поблагодарил и своих сотрудников, и команду внедрения ПСС. «Лично я получил немало полезной информации, открывшей дополнительные возможности улучшить наше предприятие», - кратко суммировал он результаты «зеркальной сессии».
«Стенд визуального управления эффективностью»
Стенды визуального управления эффективностью - шаг по пути преобразования рабочего места , сделав который, можно получить ряд преимуществ:
- увеличить производительность;
- четко понимать происходящее на участке;
- создать более безопасные условия труда;
- улучшить командную работу.
На производстве этот инструмент также называют «стенд приема-передачи смен» - магнитно-маркерная доска, которая является инструментом визуализации основных параметров участка, влияющих на производительность, качество выпускаемой продукции, состояние ОТ и ПБ.
Стенды размещаются в операторных, ЦПУ, машинных залах, кабинетах, в местах, где непосредственно происходит прием-передача смены.
Процесс происходит перед стендом, у которого собираются работники обеих смен, чтобы познакомиться с информацией, оставленной теми, кто отработал, тем, кто принимает вахту.
В 6.30 утра на одном из участков «Тобольск-Нефтехима» начальник смены Алексей Милостнов, оперируя данными на доске эффективности, обозначает фронт работы принимающей стороне. «Вот какие работы у нас производились. По каждой отражен статус: выполнено, не выполнено». Стенд помогает принимающей смене тут же войти в курс дела.
На стенде отображаются ключевые параметры процессов участка: состояние оборудования и коммуникаций, достижение установленных КПЭ, фиксируются остановы оборудования, причины их возникновения и пути устранения, основная информация по результативности и эффективности работы смены. Информации на стенде не должно быть много, ее должно быть достаточно для того, чтобы провести беседу по эффективности и найти оптимальные пути решения проблем и повышения показателей работы участка.
Каждый график и диаграмма на стенде поддерживаются пояснениями начальника смены. Сменный персонал может задать все вопросы по текущей ситуации, высказать свои соображения. Видя возможности для улучшений, предложения на доску имеет возможность занести любой работник. Тут же происходит совместное обсуждение, оперативно дается обратная связь.
Принятый формат стенда, конечно, не является догмой и при необходимости может быть изменен. Но на доске обязательно отображается владелец доски, название участка, дата последнего обновления, ключевые параметры процессов, данные по промышленной безопасности, проблемы, благодарности.
В поле «Уголок безопасности» стенда размещаются сведения о происшествиях, а также статистика по дням без происшествий и травм. В поле «Информация» появляются поздравления с днем рождения или праздником, объявления, благодарности.
Визуализация не только делает процессы легко обозримыми, но и объединяет людей, вовлеченных в совместное обсуждение возникших проблем и поиск их решений.
Охрана труда и промышленная безопасность
Основная задача направления «Охрана труда и промышленная безопасность» в рамках ПСС - добиться эффективной и непрерывной работы корпоративных стандартов безопасности на всех предприятиях холдинга. Стандарты были разработаны в 2008-2011 годах специалистами программы «Развитие культуры безопасности» совместно с американской химической компанией «Дюпон». Однако, несмотря на положительную динамику, ситуация с безопасностью на предприятиях СИБУРа все еще далека от идеальной.
80% опрошенных в 2012 году работников одного из крупных предприятий СИБУРа считают, что вопросы безопасности являются первостепенными для руководителей. Однако некоторым из опрошенных приходилось выполнять такие указания руководства, при которых нарушения правил безопасности и охраны труда были неизбежны.
Значит, ключевое значение имеет инструмент «Приверженность руководителя вопросам безопасности» (всего в направлении ОТ и ПБ сегодня 14 элементов). От того, понимает ли начальник - от мастера до генерального директора - значение стандартов, выполняет ли правила, зависит здоровье, а иногда и жизнь людей. Александр Артемьев, руководитель направления «Промышленная безопасность, охрана труда и экология» считает этот инструмент «сердцем направления». «Наша цель, - говорит он, - помочь каждому руководителю реально, в жизни, на площадке применять утвержденные принципы культуры безопасности СИБУРа».
Экспертами ПСС разработан тренинг для руководителей, ставший одним из модулей «Стандарта работы руководителя». «Можно, конечно, сказать, что это хорошо забытое старое, - рассказывает Николай Плюхин, начальник цеха на «Воронежсинтезкаучуке», - но, к сожалению, старое не выполнялось. Сейчас благодаря тренингам у людей все всплыло в голове. Например, проводилось обучение по ситуациям с микротравмами, объяснили, почему необходимо об этом говорить. У меня в цехе летом было три микротравмы: ожог о трубу с паром, порез руки и ушиб. Люди рассказали, и мы в первом случае изолировали трубу, во втором - подыскали необходимый инвентарь, а ведь раньше у дежурного слесаря не было подходящего инструмента для снятия оцинковки. То есть начали замечать то, что раньше не видели: трещина в полу, уголок торчит, все его обходят годами. Сейчас мы его убрали. Много полезного. И люди сами втягиваются в работу по безопасности, по наведению порядка».
Другой важный инструмент - расследование происшествий. Причем проводится анализ как серьезных случаев, так и совсем простых. Информационный лист составляется даже по поводу порезанной краем металлической крышки ладони, формируется список корректирующих действий:
«1. Для открывания бутылки с водой, имеющей металлическую пробку, применять тканевую или двойную бумажную салфетку.
2. При отсутствии салфетки открывать пробку, держась только за верхнюю часть пробки.
3. Рассмотреть возможность применять бутылки с водой с пластиковой пробкой».
Это, на первый взгляд, даже излишнее внимание к мелочам характеризует политику компании в области ОТ и ПБ: «Безопасность не терпит компромиссов» . Если кому-то покажется, что порез ладони крышкой - это мелочь, не заслуживающая упоминания, то кто-то другой обязательно решит, что не обязательно пристегивать ремень безопасности или надевать защитные очки. Стоит счесть что-то «незначительным», «необязательным» - рано или поздно это приведет к серьезным происшествиям.
Последние, конечно, расследуются гораздо тщательнее. Список корректирующих действий здесь больше, рекомендации сменяются требованиями, устанавливаются жесткие сроки. «Речь идет о том, - объясняет Александр Артемьев, - что необходимо найти системные причины, которые привели к происшествию, чтобы в будущем оно не повторилось. Мы исходим из того, что безопасность - приоритет для компании».
«Стандартные операционные процедуры» (СОП)
Как все в производственной системе, «стандартные операционные процедуры» нужны для того, чтобы работать было удобнее. Обучение навыкам работы на том или ином оборудовании может занять долгое время. Неопытный новичок должен превратиться в квалифицированного профессионала. Но это время можно сократить, если сразу показать работнику самые удобные и эффективные приемы работы.
Что для этого нужно сделать? Предложить опытным сотрудникам, хорошо изучившим данные операции, продемонстрировать свои способы работы. В их исполнении требуется 2-3 движения там, где новичок делает 5-6. Сфотографируем пошагово операцию в исполнении мастера, напишем тут же сопутствующие требования безопасности и вывесим этот наглядный инструктаж на стенде перед рабочим местом. Теперь новый работник может в любой момент сверять свои действия с образцом.
Этот способ обучения типичным рабочим операциям гораздо комфортнее для новичка, чем разбор многостраничных технологических регламентов или практическое освоение печатных инструкций методом проб и ошибок. Свой потенциал лучше высвободить для дел, требующих нестандартного подхода, а на освоении рутинных операций стоит сэкономить время.
Если на каждую типовую операцию составить пошаговый, наглядный, краткий инструктаж (СОП), обобщив опыт лучших работников, новичка будет окружать на производстве доброжелательная обучающая среда. Полезна она будет не только новичкам, но и всем, кто готов усваивать обобщенные лучшие практики своей профессии.
Эксперт группы внедрения ПСС на «Томскнефтехиме» Кирилл Колков рассказывает: «Теперь для того, чтобы быстро сориентироваться в операции, достаточно посмотреть на СОП и на сам аппарат. Правда, сначала мы слышали высказывания: «Да что, картинки повесили...» Но сегодня люди говорят: «СОПы нужны». Это нововведение стало особенно полезным для молодых специалистов «Томскнефтехима». На обучение квалифицированного оператора уходит до трех лет, а такие «наглядные пособия» становятся хорошим подспорьем. Теперь, когда почти на каждом аппарате размещены СОПы, молодые специалисты могут не «дергать за рукав» каждый раз своего наставника, который тоже, разумеется, занят своей работой, а самостоятельно вспомнить последовательность рабочих действий».
Время полезной работы
Существует множество причин, по которым производственные участки не достигают максимального уровня производительности. Отсутствие спроса или сырья, переход на новую марку, останов - плановый или чрезвычайный, сбои при запуске после простоя и много чего еще. Но не всегда причины снижения производительности лежат на поверхности.
Чтобы обнаружить потери и найти способ их устранения, используется показатель «Время полезной работы» (в английской версии - Uptime). Он рассчитывается просто: отношение максимального времени работы оборудования без простоев, с максимальной производительностью и выпуском продукта надлежащего качества к общему времени работы. Его дополняют таблицы сбора данных, куда по каждому производственному участку вносятся данные по суточному выпуску продукции и ее качеству, информация о событиях, приводящих к простоям, и т.д.
Таким образом, на первом этапе нужно разработать таблицы ввода данных, подготовить автоматизированные рабочие места и обучить сотрудников. После создания достаточного массива данных проводится факторный анализ, то есть исследование причин, вызывающих снижение производительности участка. Теперь можно понять, с чем связаны те или иные потери, и одновременно рассчитать экономический эффект мероприятий по их устранению.
Инструмент ВПР позволяет сделать работу по выявлению потерь системной и результативной. Цепочка «сбор данных - анализ - выявление возможностей - принятие решений» охватывает каждый производственный процесс. Можно сразу выделить приоритетные направления, обнаружив точки для приложения инструментов бережливого производства.
О внедрении показателя ВПР на «Тобольск-Нефтехиме» рассказывает эксперт «Производственной системы СИБУРа» Иван Никулин: «В первые месяцы у многих, причем на самых разных уровнях, возникали сомнения по поводу всех этих цифр и сообщений. Приходилось объяснять спорные моменты методики сбора информации, убеждать подходить к разнесению событий по категориям неформально. Но когда на балансовой комиссии предприятия коллеги смогли увидеть результаты этой работы в виде готового анализа потерь, сомнения отпали. Очень большой интерес к результатам этого анализа проявил заместитель главного инженера по производству и сбыту. Он начал вовлекать начальников производств, а те уже начальников цехов. Благодаря анализу ВПР мы можем с цифрами в руках доказать необходимость принятия конкретных мер, согласовать необходимость улучшений и принять соответствующие решения».
Слова Ивана Никулина подтверждают результаты анкетирования на «Тобольск-Нефтехиме», в котором участвовали сотрудники предприятия, уже имевшие дело с этим инструментом. Большинство опрошенных (86%) готово к работе по сокращению потерь, 80% понимают методику, 74% считают себя ответственными за снижение потерь. Иными словами, люди быстро осознали значение инструмента и заинтересовались его активным использованием.
Как руководителю правильно организовать работу и сделать ее цели более понятными для подчиненных, а работнику - убедиться в том, что его руководитель выполняет все, что от него требует компания? Для этого создан «Cтандарт работы руководителя» . Фактически это целый набор инструментов. В основе простой принцип - позитивные изменения достигаются за счет личного примера.
Выделены 10 обязательных для каждого руководителя практик:
- Визуализация.
- Обратная связь.
- Беседы по эффективности.
- Линейные обходы.
- Приверженность безопасности.
- Решение проблем.
- Управление сложной беседой.
- Наставничество.
- Расстановка приоритетов и делегирование.
- Лидерство в изменениях.
Например, визуализация позволяет любому сотруднику быстро получить общее представление о том, что происходит на участке. «Она оказалась очень действенной в плане вовлечения персонала в решение производственных задач, - рассказывает Юрий Замуруев, начальник производства полиэтилена на «Томскнефтехиме». - До недавнего времени мы не задумывались, а знают ли вообще работники, какие стоят задачи перед производством, как идет выполнение плана и так далее. Сейчас стараемся во всех цехах размещать информацию о выполнении плана. На моей доске информация по выполнению месячного плана актуализируется каждый день, по годовому плану - ежемесячно».
Другой важный инструмент - линейный обход . Руководитель ежедневно посещает производственные участки, отслеживает ситуацию по доскам эффективности, обращая особое внимание на настроения людей и состояние критически важного оборудования. «А без такого контакта с производством и обратной связи от людей ты просто не узнаешь обстановку на участке или в цехе, - объясняет Константин Шураков, один из руководителей ремонтного производства «Томскнефтехима». - Сотрудники тут же, на месте представят тебе реальную картину и назовут «зависшие» проблемы. Мастер, в первую очередь, «заряжен» на выполнение рабочего плана, а у меня есть возможность немного со стороны посмотреть на те вещи, которые требуют нового подхода». На этапе внедрения такого руководителя сопровождает эксперт ПСС, помогающий выявлять проблемные зоны и возможности совершенствования.
Управление сложной беседой - навык спокойного диалога, помогающего исправить те моменты в позиции и поведении работника, которые не отвечают корпоративной культуре и утвержденным стандартам. Не нужно мелочно придираться, не стоит давить на подчиненных. Задача в том, чтобы корректировать несоответствия, поддерживая постоянную обратную связь и влияя на саму атмосферу в коллективе, формируя такие условия работы, которые стимулируют ответственное отношение к безопасности, производственным показателям, профессиональной культуре. Все же бывает, что с сотрудником нужно предметно и принципиально поговорить. Эксперты ПСС предлагают структуру такой беседы, проводят тренинги и ролевые игры, психологически готовят к ней. «Один из ярких примеров - проведение сложной беседы со слесарем на тему нарушения дисциплины. Беседа была проведена по методике стандарта работы руководителя, которая на практике оказалась не отвлеченной инструкцией, а очень практичным руководством. Сейчас человек работает без замечаний», - говорит Константин Шураков.
«Стандарт работы руководителя» помогает устанавливать прямые связи с сотрудниками на основе сознательного партнерства, а не брошенных «сквозь зубы» указаний «сверху вниз». Только личным примером можно научить людей брать на себя ответственность за хороший результат. Находясь в курсе возникающих проблем, можно вовремя организовать их обсуждение для поиска решения. Зная своих подчиненных через постоянное общение, можно выбрать верный момент, чтобы выправить положение путем разговора один на один, а не административными мерами. «Ранее рабочие были склонны считать, что руководитель прохлаждается, пока они пашут. Сейчас, благодаря введению стандартного плана работы, рабочие видят, чем конкретно и когда занимаются их руководители. Прозрачность помогает снять недоразумения », - делится Константин Шураков. «Стандарт работы руководителя» , устраняя взаимное непонимание и сокращая дистанцию между руководителем и его сотрудниками, делает совместную работу более эффективной и безопасной.
1 Производственная система Сбербанка. Знакомство с программой Директор управления ПСС и процессов Котельников С.А Июнь 2012
2 Основные принципы Снижение нестабильности и негибкости Включение постоянного совершенствования производственных процессов в текущую повседневную деятельность Активное участие сотрудников в совершенствовании производства Желаемый эффект Обеспечить клиентов продукцией высочайшего качества по максимально низким ценам Обеспечить сотрудникам работу, приносящую максимальное удовлетворение Предоставить компании возможность гибко реагировать на запросы рынка, Корни производственных систем – в компании Toyota
4 Зачем Сбербанку были нужны изменения? Низкая эффективность использования сбытовой сети и клиентской базы Низкое качество обслуживания клиентов Низкий уровень производительности труда Низкоэффективные и затратные системы управления рисками Слабая корпоративная культура ВНУТРЕННИЕ НЕДОСТАТКИ Макроэкономическая ситуация Усиление конкуренции Долгосрочная тенденция на сокращение рентабельности операций Риск опережающего роста затрат по отношению к доходам ВЫЗОВЫ И УГРОЗЫ ПУТЬ РАЗВИТИЯ - МОДЕРНИЗАЦИЯ!
Производственная система Сбербанка - способ непрерывных улучшений Ответственность каждого за решение проблем Устранение источников потерь Улучшения каждый день Клиент – это наше всё Нацеленность на результат Стремление к совершенствованию Принятие ответственности Четкие цели и их ежедневный контроль Прозрачная система мотивации Контроль результата, а не работа ради работы Оптимизация процессов Изменение ценностей и поведенческих установок Улучшение системы управления Лицом к клиенту Индустриализация процессов Производственная Система Сбербанка Развитие сотрудников Международное развитие Стратегия 2014
6 SMART, Тайм-менеджмент Мотивация (в т.ч. нематериальная), ключевые показатели эффективности Гемба Делегирование полномочий Наставничество Создание модели поведения, развитие корпоративной культуры Обучение Вовлечение руководителей и сотрудников в процесс изменений Повышение инициативности Клиентоориентированность Изменение ценностей и поведенческих установок Улучшение системы управления Оптимизация процессов Производственная система как комплексная философия управления Поиск и исключение потерь Стандарты, Ключевые показатели процессов Оптимизация (VSM, MIFA, VA, 5S, 5 «почему», диаграмма Ишикавы и пр) Постоянное совершенствование
7 Картирование процессов Вероятности, Cp, Сигмы Мульти вариантный анализ Графические инструменты, Парето Команды, Управление проектами FMEA, План контроля Визуализация статистики SPC, t-test Богатый выбор инструментов для решения проблем Вытягивание Поток и Канбан Предотвращение ошибок Стандартизация работы 5С5С Кайдзен Устранение потерь Визуальное управление Лин-ячейки Регрессионный анализ 6 - Сигм Лин Последовательное применение
8 8 Что мы достигли ЦЕЛИ РЕЗУЛЬТАТЫ Рост удовлетворенности клиентов (внешних и внутренних) Повышение эффективности работы, производительности труда Повышение мотивации и рост удовлетворенности персонала Экономический эффект за 2011 год: 27 млрд. руб. Длительность процессов сокращается на 30 %. В 2011 году оптимизировано около 100 процессов разного уровня и масштаба Снижено кол-во ошибок на 50-80% Рост продаж в 2-3 раза Рост удовлетворенности сотрудников на 20-30% (по результатам опроса). Рост удовлетворенности клиентов на 30-40% (по результатам опроса). Снижение времени ожидания в очереди на 30%
9 Предложения по реализации Оптимизация процессов в соответствии с приоритетами Подготовка стандартов Оптимальная организация пространства (5 S) Внедрение ТМ Оценка клиентопотока и документопотока, гибкий график, изменение режима работы Выстраивание системы мотивации (в т ч нематериальная), утверждение ключевых показателей Визуализация управления Обучение Вовлечение руководителей и сотрудников в процесс изменений Повышение инициативности Повышение качества сервиса
10 Сформировать команду изменений из числа активных сотрудников Обеспечить участие в проекте руководства всех уровней Обеспечить проект необходимыми ресурсами Поставить цели, согласовать план работ и показатели эффективности проекта Сформировать команду экспертов из сотрудников Управления ПСС и процессов Провести диагностику текущей ситуации с выездом на место Определить основные проблемные зоны и пути решения проблем Подготовить программу обучения и обучить команду изменений Подготовить план и осуществить его совместное внедрение Подготовить оценку результатов внедрения и систему мониторинга Что нужно для совместной работы ОТ ВАС ОТ НАС
Приведу в пример две ситуации. Часть работников в нашем отделении работает в смену. Начальство и остальная часть работают по 5 дней. Итак, суббота, открытие дня, в отделении только контролер и кассир, стоящие в смене. День не открывается. Летит программа. Звоним программисту, дежурному в этот день, в головное отделение из соседнего района. Программисту, конечно, ехать к нам желания нет, и он пытается решить проблему по телефону, объясняя контролеру, как перезагрузить сервер, вдруг поможет! В это время разгневанные клиенты сказали (дословно): "Да чтобы вы сдохли, поубивать вас тут всех надо!" Я могу понять клиентов, которым срочно нужны деньги и карты, у которых горит кредит и т.д. Но почему из-за того, что вышестоящее начальство не может обеспечить нас нормально работающими программами и принтерами мы должны слушать, что нам пора сдохнуть! И мало того, городок маленький, после этого встречаешь людей на улице, и чуть не плюют ядом!
Мне очень понравилась работа в банке, с людьми, с документами, но после такого уже хочется бежать. Банк не может обеспечить нормальное работоспособное место! Постоянно летят принтеры, постоянно нет связи для проведения операций, постоянно что-то не так!
Далее, больше всего напрягает ситуация с ПСС. Пример бумажки для оценки качества обслуживания. Я понимаю, если они лежат на барьере перед клиентом, и он сам решает, понравилось ему, либо недоволен, оценить или нет. Но нас заставляют эти бумажки давать каждому клиенту и говорить, куда их опустить!.. Зачем? Если половина клиентов у нас бабушки за пенсиями и они не понимают, что делать с этими бумаженциями! Многие считают, что если раздаем, значит от этого зависит наша оплата труда, и выбрасывают в урну. Так, что же мы вечером подсчитываем? Не то, хорошо мы обслуживали днем или плохо! Нет, мы считаем, сколько бумажек раздали! Но это же не объективно! Ради чего тогда я должна даже в "красную линию" сбиваться со слов и проговаривать кучу ненужного текста, если это никому не нужно? Если клиент понимает зачем это, он возьмет и оценит! Нет, так зачем убивать наше время и силы, которое можно потратить на следующего клиента? Причем самое интересное, что если я их не раздаю, то мне снижают за это премию на какой-то процент. И тут же само начальство говорит, что бывало в головном офисе, там вообще не дают бумажек. Бывало в областном центре в банке, там не то что бумажек, там не говорят даже "здравствуйте" и "приходите к нам еще". Бог с несколькими рублями премии, но поражает несправедливость, почему где-то про эти "улыбки" бумажки даже не слышали, а в нашем отделении за них снимают реально заработанные деньги?!
Далее, только за то время, что я работаю, сократили кучу людей... И называют это оптимизацией. Какая оптимизация процесса, какая механизация, если банкоматы не работают и терминалы постоянно "зажимают" деньги? И ВСЯ толпа клиентов от банкомата идет снимать деньги в банк к оператору! Сократили делопроизводителя, теперь письма все тоже отправляем мы. Сократили бухгалтерию, как хотите, так и справляетесь. Теперь сокращают послед. контроль, как хотите, так и выкручивайтесь. Сократили кол-во мест. Теперь у нас в штате такая ситуация, что если уйти кассир на больничный, вместо нее посадить в смену будет некого. Сотрудников просто в обрез...
Вы можете сказать, не нравится, увольняйся и гуляй. Но мне нравится! Мне хочется тут работать! Если бы не эти дурацкие бумажки, если бы не правила, взаимоисключающие друг друга, если бы не неработающая техника и программы, то все было бы хорошо... Но так живым людям работать невозможно!
Почему банк провозглашает себя самой лучшей финансовой компанией в мире, но в то же время сокращением процентов по вкладам и платами за переводы и обслуживание карт отпугивает клиентов от банка! Надо политику банка пересматривать, а не сокращать работников, а оставшихся не переделывать в роботов! Я работаю, вежливо и быстро, но оттого, что я двести раз за день скажу каждому клиенту «здравствуйте» и дам бумажку нас оценить, не факт, что клиент выберет нас. От этого техника не станет работать, клиент не получит хороший доход и не доверится банку.
Пару месяцев назад я где-то вычитал, что в Сбербанке будет введено нечто именующееся ПСС. Попытка Спасти Сбербанк — объяснили на каком-то форуме…
На самом же деле ПСС — это производственная система Сбербанка России . Очень жаль, что у меня нет возможности отслеживать внедрение этой системы, наблюдая за сотрудниками, но мне очень понравился ход мыслей Германа Грефа.
Вот посмотрите, что пишется в газете «Сбережения»:
Производственная система Сбербанка в своей основе имеет принципы Lean-менеджмента. Эти технологии призваны оптимизировать, по сути, скрытые резервы сотрудников и помочь им научиться более рационально использовать свои профессиональные навыки и рабочее время.
Вот я, когда начинал писать этот пост, хотел критиковать, ну мол, оказывается, у сотрудников есть какие-то скрытые резервы, работал человек пять лет на одном месте, а тут бах — и работает в два раза эффективнее. Фантастика!
Но потом подумал — а нечего критиковать? Вы сами по себе знаете, что у вас есть скрытые резервы. Ну вот представьте, что вам начали платить в два раза больше — лучше станете работать? Да конечно же! Я в студенчестве занимался одной интеллектуальной работой со сдельно премиальной оплатой. Работалось превосходно, и зарплата устраивала, а как только перевели на ставку, так и весь азарт прошел.
Какие же отзывы клиентов о ПСС в Сбербанке? Ведь именно на них нацелена эта система. Как свидетельствует та самая газета «Сбережения», впечатления очень положительные — клиент ориентированность повышается, так сказать.
А вот сотрудники недовольны, в Интернете пишут, что выжимают их как лимоны. Я очень прошу и сотрудников, и клиентов отписаться, правду пишут в отчете?
Удалось достигнуть качественных улучшений: вдвое сократить время ожидания в очереди, сгладить пиковые «наплывы» клиентов за счет отмены обеденного перерыва и универсализации операционных окон, сократить время совершения операций. По части количественных результатов стоит отметить двукратное увеличение темпов роста приема коммунальных платежей, 7,5-кратный рост непроцентного дохода по блиц-переводам по сравнению с контрольной группой, значительную экономию бумаги.
То бишь, я не удивляюсь тому, что Сбербанк научился экономить бумагу, но реально ли такие улучшения в качестве обслуживания? Если да, то респект Сбербанку и лично Герману Грефу. Но хочется понять, какой ценой? Есть среди читателей сотрудники Сбербанка из отделений, которые принимали участие в новой ПСС? Можете оставить отзывы?
Если зайти на официальный сайт Сбербанка sbrf.ru и внимательно посмотреть на правый верхний угол, то можно обнаружить красный кружок с белой рукой и многозначную...
Редакция сайт готова на постоянной основе покупать от сотрудников и клиентов банков полезные и интересные материалы финансового характера. Требования к материалам: Статья должна быть...
Пожалуй, не одна кредитная карточка не вызывала такой бури эмоций у своих владельцев. На кредитные карты «Ашан» отзывов в сети невероятное количество. И большинство...