В Российской Федерации и странах СНГ понятие EPC / EPCM контракт и контрактор находится на стадии внедрения. в международных инжиниринговых стандартах существует множество терминов и определений для понятия EPC \ EPCM. Ни один из них не описывает в полной мере те различные подходы, которые применяются при проектировании и строительстве новых предприятий и инженерных сооружений. К сожалению, единых терминов и определений, которые бы наиболее полно описывали всю совокупность производственных процессов, не существует.
Выбор использования правильной формы договора подряда может оказать значительное влияние на уровень издержек и рисков, связанных со строительством крупных объектов. Издержки на строительство изменяются пропорционально риску, который готов на себя принять заказчик. Чем меньше уровень коммерческого риска, с которым готов столкнуться владелец, тем выше уровень издержек на строительство и управление проектом. в бизнесе это логически вытекает из связки «риск-вознаграждение».
Двумя наиболее распространенными типами договоров подряда являются контракты EPC «под ключ» и контракты EPCM. Существует несколько вариантов данных подходов, которые могут быть адаптированы в соответствии с требованиями каждого отдельного проекта, например EPCC - проектирование, закупка, строительство и ввод в эксплуатацию (Engineering, Procurement, Construction and Commissioning).
ОПРЕДЕЛЕНИЕ и СРАВНЕНИЕ КОНТРАКТОВ EPC / EPCM
EPC (Engineering, Procurement and Construction - проектирование, закупка оборудования и строительство): означает, что EPC контрактор согласно договору обязуется предоставить заказчику услуги «под ключ» по проектированию, закупке оборудования и строительству объекта. Проекты при данной форме контракта по большей части находятся под управлением исполнителя и вне непосредственного контроля заказчика. Исполнитель по договору EPCсам заключает все договора напрямую с подрядными организациями.
Также EPC контрактор, при условии наличия необходимого опыта, персонала, инжинирингового знания и строительного оборудования, может выполнять работы по EPC контракту без привлечения подрядных организаций. Данные компании называются EPC контракторами полного цикла. Компания ЗАВКОМ является EPC контрактором полного цикла.
EPCF (Engineering, Procurement, Construction and Financing - проектирование, закупка оборудования, строительство и финансирование): означает, что EPCF контрактор согласно договору обязуется предоставить заказчику услуги по проектированию, закупке и строительству, и будет финансировать проект за счет собственных или привлеченных источников.
EPCM (Engineering, Procurement and Construction Management - управление проектированием, закупкой оборудования и строительством): означает, что EPCM контрактор, согласно договору, обязуется предоставить заказчику услуги по менеджменту (управлению процессами) проектирования, закупок и строительства. в этом случае заказчик лично заключает договора с подрядчиками по проектированию, закупкам и строительству. Данными процессами (проектирование, закупки, строительство) управляет EPCM контрактор по поручения заказчика.
Договоры EPC и EPCM являются наиболее распространенными типами контрактов в строительной отрасли. В зависимости от уровня риска, который готов принять на себя заказчик проекта, бюджетных ограничений и сферы полномочий заказчик определяет, какой из типов договоров в наибольшей степени подходит для проекта.
ОСОБЕННОСТИ КОНТРАКТОВ
Преимущества контрактов EPC:
- Минимальные финансовые и правовые риски
- Приобретение всех необходимых «услуг» у одного поставщика: EPC контрактор является единственным юридически и финансово ответственным лицом перед заказчиком
- Невмешательство в проект
- Минимальная необходимость в найме персонала и создании строительной дирекции
Преимущества контрактов EPCM:
- Общая стоимость проекта ниже на 5-10%
- Чувство сопричастности у сотрудников заказчика
- Больший контроль над проектом
- Гибкость в финансировании
Типичный EPC проект
Типичный EPCM проект
Различия в типах контрактов
Каждая из компаний-заказчиков, принимая решение о начале строительства объекта, должна сделать для себя выбор - какой тип контракта ей больше подходит. Выбор делается исходя из оценки юридических и финансовых рисков для каждой конкретной ситуации. Ниже приведена упрощенная схема, которая демонстрирует различия между двумя типами контрактов.
|
Контракт EPC |
Контракт EPCM |
|
|---|---|---|
|
Контракт на проектирование |
Обсуждается и подписывается между EPC контрактором и проектной организацией |
Обговаривается и подписывается заказчиком с проектной организацией с учетом рекомендаций со стороны EPCM контрактора |
|
Контракт на закупку оборудования |
Обсуждается и подписывается между EPC контрактором и поставщиками |
Обговаривается и подписывается заказчиком с поставщиками с учетом рекомендаций со стороны EPCM контрактора |
|
Контракт на строительство |
Обсуждается и подписывается между EPC контрактором и строительным подрядчиком |
Обговаривается и подписывается заказчиком со строительным подрядчиком с учетом рекомендаций со стороны EPCM контрактора |
|
Выбор поставщика |
Поставщики выбираются EPC контрактором |
Поставщики выбираются по обоюдному согласию между заказчиком и EPCM контрактором |
|
Объем поставки |
EPC контрактор должен придерживаться изначальных спецификаций проекта |
Заказчик без проблем может менять спецификацию проекта. Заказчик при участии и поддержке со стороны EPCM контрактора может заключать дополнительные контракты с поставщиками оборудования и услуг |
|
Гарантии на поставку оборудования |
Гарантийное обязательство по реализации всего проекта и достижению конечного результата заключается между EPC контрактором и заказчиком Гарантии отдельно оговариваются между поставщиками оборудования и услуг и EPC контрактором и выписываются непосредственно на имя EPC контрактора |
Гарантии отдельно оговариваются заказчиком проекта с каждым из поставщиков при участии EPCM контрактора. Все риски по работоспособности оборудования заказчик берет на себя |
|
Гарантии на работоспособность технологии |
Гарантийное обязательство на работоспособность технологии и достижение конечного результата заключается между EPC контрактором и заказчиком Гарантии отдельно оговариваются между поставщиками услуг и EPC контрактором и выписываются непосредственно на имя EPC контрактора |
Гарантии отдельно оговариваются заказчиком проекта с каждым из поставщиков услуг при участии EPCM контрактора. Все риски по работоспособности технологии заказчик берет на себя |
|
Безопасность на стройплощадке (страхование гражданской ответственности, компенсацииперсоналу в случае происшествий и т.д.) |
Безопасность на стройплощадке является исключительной обязанностью EPC контрактора и его субподрядчиков в соответствии с положениями договоров |
За безопасностью на стройплощадке следит EPCM контрактор, однако, сама безопасность является юридической ответственностью заказчика и субподрядчиков в соответствии с положениями договоров |
|
Получение лицензий (экологических, строительных и пр.) |
Получение лицензий является обязанностью EPC контрактора за исключением тех случаев, когда в соответствии с законом лицензии должными быть оформлены на имя заказчика проекта |
Лицензии выписываются непосредственно на имя заказчика при содействии со стороны EPCM контрактора в оформлении необходимой документации |
|
Бюджет проекта: превышение сметы |
Риски несет EPC контрактор. Любое превышение сметы на оборудование и/или предоставление услуг в рамках контракта EPC происходит за счет EPC контрактора и не может быть переложено на заказчика, только если не изменились условия контракта или не было оговорено иное |
Риски по проекту несет заказчик. Любое превышение сметы на оборудование и/или предоставление услуг происходит за его счет, например, в случае если предложение конечной цены за оборудование или издержки по строительству выше, чем было запланировано изначально |
|
Финансирование проекта |
Финансирование проекта обычно происходит путем значительного первоначального взноса заказчиком в пользу EPC контрактора, а оставшаяся оплата за услуги производится путем открытия заказчиком безотзывного аккредитива (с оплатой по частям) на имя EPC контрактора |
Финансирование проекта может производиться комбинированным путем с использованием первоначального взноса, открытых счетов и безотзывного аккредитива, открытого заказчиком на имя поставщиков / исполнителей; о каком бы методе стороны не договорились в ходе переговоров, EPCM контрактор будет оказывать содействие заказчику во всех переговорных процессах и выступать от его имени. |
|
Судебные издержки |
Судебные издержки и риски для заказчика находятся на максимально низком уровне. Заказчик оговаривает детально лишь один договор поставки с EPC контрактором. Судебные издержки и риски EPC контрактора находятся на высоком уровне, вследствие того, что на нем лежит основная договорная нагрузка. в случае появления судебного иска, заказчик будет требовать ответственности со стороны EPC контрактора |
для заказчика риск судебных издержек находится на максимально высоком уровне. Заказчик является основным оператором контрактов на поставку, несмотря на то, что заключает их при участии EPCM контрактора. в случае судебного процесса заказчик будет вынужден предъявить иск отдельным поставщикам / исполнителям |
|
Управленческие и административные риски |
При заключении контракта EPC управленческие и административные риски для заказчика находятся на низком уровне. для управления и контроля проекта необходимо минимальное количество сотрудников (руководитель проекта, специалист по контролю качества, юрист и т.д.) |
При заключении контракта EPCM управленческие и административные издержки заказчика значительно возрастают. Необходим большой штат сотрудников (создание строительной дирекции) |
За рубежом практика заключения EPC-контрактов широко распространена. Очень популярен такой вид сотрудничества и на Ближнем Востоке, в первую очередь, конечно, в богатых государствах. В таких странах, как Объединенные Арабские Эмираты, Кувейт, Катар, бизнес предпочитает заключить крупный контракт с подрядчиком, который построит новое предприятие под ключ, возьмет на себя все проблемы и риски.
Однако российские компании пока располагают довольно скромным опытом заключения EPC-договоров, поэтому неудивительно, что EPC-контракты как основную форму отношений с сервисными компаниями в «Газпром нефти» первой стала использовать команда крупного международного проекта по разработке месторождения Бадра в Ираке (Gazprom Neft Badra B.V.).
Идея проста: на весь комплекс работ, от инженерного проектирования до закупок материалов и оборудования, а также непосредственно на строительство привлекается один подрядчик - следовательно, контролировать нужно только одну сервисную организацию. Учитывая большое количество разноплановых работ при строительстве объектов на новых месторождениях, затрата собственных ресурсов на синхронизацию действий подрядчиков даже в элементарных вопросах, например, правильном размещении линии электропередач, в случае заключения договоров на каждый вид работ становится необоснованной.
Кроме того, по словам управляющего директора Gazprom Neft Badra B.V. Александра Коломацкого, EPC-контракты удобны и с точки зрения распределения ответственности: «При наличии только одного подрядчика ответственность не размывается. А если все-таки возникает ситуация, когда к ответственности необходимо призвать, то рассмотрение дела происходит в Международном арбитраже с применением цивилизованных способов решения юридических споров».
Основа для формирования пакета ЕРС-контрактов - PDP и FEED-документы*, данные из которых трансформируются в контрактные технические задания. Неотъемлемая часть пакета ЕРС-соглашений - контрактная стратегия, в которой реализация каждого ЕРС-проекта отнесена на конкретные технологические соглашения с плановыми сроками реализации. Оговариваются и общие требования, предъявляемые к компетенциям потенциальных ЕРС-подрядчиков для выполнения производственных задач. Кроме того, при заключении EPC-контракта желательно заключение PMC-договора (Project Management Consultancy) на услуги сопровождения соглашения, в рамках которого отслеживается согласованность «внутренних» договоров контракта между собой и контролируется приемка определенных работ. Такие договоры крайне важны, например, при поставках сложного оборудования, которое может производиться в любой точке мира. Основа всего - отбор самого исполнителя EPC-контракта. В Ираке он осложнен еще и страновыми особенностями.
Игра на понижение
Административная система Ирака централизованна, что обуславливает жесткий контроль государства над бизнесом в сфере природопользования. Лишь для заключения контрактов стоимостью до $100 млн достаточно решения Управляющего комитета**. Контракты, стоимость которых превышает $100 млн, выносятся на обсуждение Министерства нефти Ирака. При еще более высокой стоимости договора - от $250 млн долларов - необходимо согласование Совета министров на очном совещании. К примеру, один из контрактов Gazprom Neft Badra B.V. потребовал восьми месяцев согласований и рассмотрений в различных инстанциях.
Сама процедура выбора подрядчика состоит из двух этапов. Сначала оценивается готовность компании к выполнению заявленных работ: выясняется, участвовала ли ранее организация в таких подрядах, есть ли у нее опыт деятельности именно в Ираке. На этапе экономического отбора рассматриваются ценовые предложения.
По словам Александра Коломацкого, в регионе к настоящему моменту уже сложился пул EPC-подрядчиков, конкуренция в среде которых позволяет заказчикам успешно играть на понижение - разница между стартовым предложением и конечной стоимостью контракта иногда может быть очень велика. К примеру, в ходе конкурса на строительство центрального пунк та сбора на месторождении Бадра цену удалось снизить на 80%. Российских участников в иракских EPC-конкурсах нет - услуги россиян дороги из-за того, что в свои проектные расчеты они закладывают довольно высокие риски. По оценке менеджеров Gazprom Neft Badra B.V., меньше всего рисков «зашивают» в свои предложения азиатские подрядчики.
Впрочем, конкуренция на ближневосточном рынке EPC-подрядов зависит еще и от вида услуг. «Когда мы искали подрядчика на бурение, то очередь из компаний, прямо скажем, не стояла - на конкурс заявилась всего пара компаний, - рассказал Александр Коломацкий. - В случае с контрактом на строительство трубопровода и газового завода была достойная конкуренция среди азиатских подрядчиков, требования к вопросам безопасности труда у которых намного ниже, чем у европейских или российских компаний».
Управляющий директор Gazprom Neft Badra B.V. объяснил такую разницу особенностью самого проекта освоения Бадры. Во-первых, месторождение удалено от основных нефтедобывающих районов Ирака, где подрядчики уже создали базы, настроили логистику, решили вопросы обеспечения временным жильем рабочих. Кроме того, сложность конструкции самих скважин может приводить к растяжению сроков исполнения контракта, а работать дольше оговоренного периода за те же деньги готовы далеко не все.
Кадры для бадры
Отдельная и крайне важная задача - формирование команды для сопровождения EPC-контрактов, особенно в условиях международного проекта. Для «Газпром нефти» - это первый зарубежный опыт, поэтому специалистов, принятых на проект из периметра компании, в Ираке не много. На начальной стадии реализации проекта комплектование штата Gazprom Neft Badra B.V. шло в основном за счет рекомендаций сотрудников. Сейчас в процессе подбора кадров используются различные ресурсы: профессиональные международные кадровые агентства, интернет-площадки, публикация вакансий на корпоративном портале и в корпоративных СМИ и рассылка предложений по дочерним компаниям «Газпром нефти».
Как выяснилось, профессионалы-нефтяники высокой функциональной квалификации с хорошим знанием английского языка в России наперечет. Зачастую кандидаты обладают хорошими профессиональными знаниями, но не знают языка, или, наоборот, хорошие навыки международной коммуникации не подкреплены опытом в профессии. Иракская нефтяная отрасль, располагавшая раньше большим количеством высококвалифицированных опытных специалистов, из-за политической нестабильности отброшена далеко назад и испытывает острый дефицит кадров. Gazprom Neft Badra B.V. запустила проект по профессиональной подготовке местного, иракского персонала для дальнейшей работы на месторождении. Сейчас отобраны и проходят обучение около 100 иракцев, проживающих в регионе деятельности компании. Как ни странно, опыт Gazprom Neft Badra B.V. показывает, что если нужных специалистов в России практически нет, то, например, в Казахстане их достаточно. Сейчас в команде Бадры помимо россиян работают казахи, украинцы, австралийцы, канадцы, иракцы, индийцы, сербы и другие - всего порядка 15 национальностей, поэтому рабочий язык на проекте - английский. Впрочем, HR-службы «Газпром нефти» уделяют сегодня подготовке кадров для международных проектов повышенное внимание, что должно обеспечить специалистами будущие проекты. Для привлечения и подготовки специалистов для работы в Ираке в компании был запущен специальный проект «Кадры для Бадры». Опыт работы Gazprom Neft Badra B.V. по EPC-контрактам позволит повысить эффективность реализации других крупных проектов «Газпром нефти», причем не только в сфере разведки и добычи.
* FEED - англ. Front End Engineering Design - подготовка предпроектной документации, PDP - англ. Preliminary Development Plan - предварительный план разработки
** В УК по разработке Бадры входят Иракская геологоразведочная компания (Oil Exploration Company), которая представляет интересы правительства Ирака, «Газпром нефть» и ее партнеры: корейская Kogas, малайзийская Petronas и турецкая ТРАО
Анна Данилушкина
EPC контракт (аббревиатура образована словами Engineering, Procurement, Construction) представляет собой договор, заключаемый между заказчиком и подрядчиком. Согласно этому договору, подрядчик выполняет полный цикл работ и ответственен за риски, связанные со строительством.
EPC это лишь один из возможных типов контракта. Так, например, если заказчика интересует возможность участия в управлении на разных стадиях строительного процесса (в выборе проектной организации, поставщиков, строительных подрядчиков), то заключает иной тип соглашения – EPCM-контракт (EPC + Management). Что такое EPC в бизнес-практике и в чём заключаются основные особенности и преимущества этого стандарта, рассмотрим в статье.
EPC: недостатки и преимущества
В основе соглашения типа EPC лежит сосредоточение трёх элементов процесса – проектирования (Engineering), закупки оборудования (Procurement) и строительства (Construction), – в руках EPC-контрактора – генерального подрядчика . Заказчик фиксирует в договоре финансово-правовую ответственность подрядчика в части озвученных строительных этапов, а затем получает проект «под ключ», практически не осуществляя непосредственного контроля и управления. Договоры с субподрядными организациями заключает тоже исполнитель. Но если у ЕРС-контрактора имеется достаточная квалификация, персонал и необходимое оборудование, то он может выполнять работы и без привлечения сторонних подрядных организаций. В этом случае, такая компания называется ЕРС-контрактором полного цикла.
На территории России понятие EPC контракта и контрактора внедряется в строительную практику постепенно. Сложность такого внедрения обуславливается, помимо прочего, и отсутствием единой терминологии и понятийного объёма в инжиниринговых стандартах, принятых на международном уровне. С учётом того, что варианты формы договора могут оказывать влияние на величину рисков и издержек, заказчики всегда обращают особое внимание на недостатки стандарта EPC:
Но стандарт EPC «под ключ» имеет и свои преимущества, что делает его (наряду со стандартом EPCM и, частично, стандартом EPC+Financing) одним из самых распространённых типов договора. Среди преимуществ чаще всего называют следующие:
- Упрощение менеджмента в отрасли для заказчика – внедрение строительную практику принципа «одного окна», когда все вопросы решаются через генподрядчика, что до минимума снижает необходимость в организации строительной дирекции и работе по найму персонала.
- Фиксирование характеристик стоимости и сроков осуществления проектов, прописываемых в контракте. Благодаря этой форме значительно снижаются финансовые и правовые риски, поскольку исключительно за EPC контрактором остаётся вся юридическая и финансовая ответственность перед заказчиком
- Высвобождение заказчиком времени для занятости в параллельных проектах, поскольку по EPC стандарту предполагается возможность невмешательства в проект.
Однако все «плюсы» и «минусы» корректно рассматривать в сравнении с альтернативными возможностями. По отношению к EPC такими альтернативами являются тип договорной структуры Multi Lot и ЕРСМ.
Место EPC стандарта среди других типов договора
Самыми распространёнными альтернативными к EPC типами контрактов считаются Multi Lot и ЕРСМ.
- Multi Lot . Этот тип, который на западе ещё называют «Multi Prime», в нашей стране больше известен как строительство хозспособом. Здесь заказчик самостоятельно заключает множество отдельных договоров с подрядчиками и сам же управляет ими, создавая для этого собственное подразделение.
- ЕРСМ (где М означает «Management»). Заказчик параллельно заключает договор и с генподрядчиком, и отдельные прямые договора с подрядчиками. При этом управление происходит координационным путём, когда заказчик и генеральный подрядчик координируют свои действия во взаимоотношениях с другими подрядчиками.
Сравнение с этими моделями даёт возможность разметить тип ЕРС в начало списка как самый затратный в плане финансирования. Общая стоимость проекта в типе ЕРСМ оказывается ниже на 5-10% (поскольку значительная часть управленческих процессов осуществляется собственными силами), а в типе Multi Lot – на 25-35%. Кроме того, типы ЕРСМ и, тем более, Multi Lot, значительно гибче, чем ЕРС, в части финансирования. Они же позволяют заказчику в большей степени участвовать в проекте, что обеспечивает и больший контроль, и большую сопричастность процессу, чем тип ЕРС.
Поэтому договор ЕРС, в первую очередь, интересен, когда:
- у компании-заказчика нет собственной службы управления строительным проектом,
- нецелесообразно вмешиваться в управление и принимать на себя (разделять) соответствующие риски,
- внимание заказчика поглощено другими проектами, и нет достаточных менеджмент-ресурсов для переключения их на новый объект,
- существует надёжный подрядчик, которому полностью можно доверить ведение строительства.
Кроме этого, ЕРС-договора чаще всего стремятся заключить на проектах, финансируемых с помощью банков или других финансовых институтов. В первую очередь, это относится к проектному финансированию. Объясняется это тем, что банки и финансовые структуры, выдавая кредит, заинтересованы в том, чтобы проектные компании брали на себя минимальное количество рисков. А в ЕРС-контрактах большинство рисков, включая риски задержек и непредвиденных дополнительных затрат, ложатся на EPC-подрядчика.
В отношении «твёрдой цены» отмечается, что её прописанный размер ещё не исключает возможности в ходе проектирования разделить её на составляющие части с разбивкой по смете. Однако превышение стоимости работ, материалов, оборудования по сравнению с ценами договора всё равно обеспечивается подрядчиком. В этом правиле исключением становятся ситуации, когда возникают изменения в объёме и составе работ (если эти изменения инициированы заказчиком), неисполнение заказчиком договорных обязательств, а также обстоятельства, относящиеся к категории форс-мажора.
Дополнительные причины выбора EPC-контракта
При верном выборе генподрядчика EPC-договор – самый надёжный и удобный для заказчика тип договора. Даже с учётом того, что тип Multi Lot оказывается в целом дешевле на 25-35%, высокая стоимость часто компенсируется преимуществами быстрого (более раннего, чем у конкурентов, или более своевременного) ввода в эксплуатацию объекта. Иногда, благодаря этому, разница в стоимости с лихвой перекрывается.
Высокие темпы работы генподрядчика во многом объясняются тем, что EPC-контрактор является единственным ответственным лицом, что даёт ему возможность проводить параллельную разработку проектной и рабочей документаций одновременно с закупками оборудования, материалов и даже выполнением СМР. Зачастую, например, не дожидаясь разработки и/или утверждения проектной документации в полном объёме, подрядчик начинает контрактование доли оборудования длительного изготовления. Особенно актуально параллельное проектирование для газовых проектов, связанных с переработкой и подготовкой попутного нефтяного газа. В этих проектах есть пик добычи, и важность своевременной постройки установки по газоподготовке сложно переоценить. При «опоздании» рентабельность проекта резко снижается.
В целом EPC-договор более выгоден заказчику, а не подрядчику.
До последнего времени нередки были случаи, когда на тендерное предложение EPC-типа ни один подрядчик не откликался. Но с появлением многочисленных строительных организаций и с ростом конкуренции между ними число заключённых контрактов EPC-типа неизменно растёт.
ЕРСМ контракт - это форма заключения договора на генеральный подряд, форма, которого является международной. Есть также ЕРС форма. Главным отличием между этими двумя видами контрактов является то, что в случае с ЕРМС ответственность за выполнения по договору распределяют между генподрядчиком и заказчиком.
ЕРС контракт - применение
ЕРС применяют в исполнении строительных работ под ключ. То есть предполагают весь комплекс исполнения от инженерии до сдачи в эксплуатацию. ЕРС объединяет заказчика и генподрядчика, который выполняет полный объем работ за фиксированную стоимость. Более того все риски по строительству генподрядчик принимает на себя, в том числе и работы по проектированию и сдачу проекта заказчику, а также несет и гарантийную ответственность после сдачи в эксплуатацию.
EPC контракт — преимущества
Безусловно, при условии подписания ЕРС контракта есть достоинства, к ним можно отнести:
- Сроки производства и цена по строительству, является фиксированной.
- У заказчика не возникает проблем и сложностей по согласованию и контролю деятельности строителей и проектировщиков.
- Управление упрощено. Работает принцип одного окна.
- Заказчик вопросы решает исключительно с генподрядчиком.
- Условия данного вида соглашения являются стимулом для выполнения всех обязанностей по соглашению.
Безусловно данный ряд преимуществ больше применим заказчику. Данный вид договора может обеспечить заказчику строительства результат, который является приемлемым с малыми рисками и за стоимость, которая зафиксирована соглашением, также строительство осуществляется в указанные в договоре сроки.
EPC-контракты — риски
Надо отметить, что сейчас генподрядчики почти не соглашаются на подписание именно ЕРС договора и вызвано это рядом нюансов строительства:
- Сложность в осуществлении строительства
- Нет четкого состава и объема работ, которые будут необходимы
- Нет возможности определения точного объема строительных работ и как следствие возможных затрат по соглашению.
- Генподрядчик несет поручительство проектных и субподрядных организаций.
- Финансовые риски по реализации строительства
EPC-контракт - функции генподрядчика
Функции генерального генподрядчика при подписании соглашения будут следующими:
- Расчет стоимости, отчетность.
- Привлечение субподрядчиков по определенным видам работ, например, по проектированию и инженерным.
- Закупка необходимых для строительства материалов, техники и оборудования.
- Контроль строительных и монтажных работ на строительном объекте
- Осуществление охраны труда на строительном объекте
- Привлечение компаний субподрядчиков к производству работ и контроль за ними.
- Контроль качества производства работ
- Сдача проекта строительства и ввод его в эксплуатацию
Отметим, что по ЕРС подрядчик должен реализовать все работы по строительству, а не только отдельные виды.
Генподрядчик, который берет на себя ответственность по реализации строительного проекта, выбирается с помощью тендера. Выигрывает в конкурсе та компания, которая обладает всеми разрешениями и допусками на производство работ и строительство, а еще предлагает заказчику самые выгодные условия, не только в стоимости, но и по срокам сдачи и строительства объектов в эксплуатацию.
ЕРС - контракты наиболее выгодны заказчику, нежели подрядчику. Заказчики, которые желают привлечь генподрядчиков, для заключения договора ЕРС объясняют свое стремление тем, что строительство объекта осуществляется за конкретную стоимость, в определенном заказчиком месте и в определенные, обычно кратчайшие строки.
ЕРС контракты становятся все более популярными, не смотря на то, что подрядчикам они не особенно выгодны. Но популярность договоров такого типа растет, в связи с тем, что конкуренция среди строительных организаций становится все выше.
ЕРСМ контракт - это управление поставками, строительными работами и управление инжинирингом. Как и с ЕРС контрактом ЕРСМ договор подразумевает под собой проектные и строительные работы, и сдача строительного объекта в готовом виде. Подрядчик ЕРСМ — это генеральный подрядчик, это значит, что если строительной компании необходимы дополнительное выполнение определенных видов работ, то заключается договор с субподрядными компаниями, в котором заказчиком строительства выступает — генеральный подрядчик.
ЕРСМ подрядчик - считается генподрядчиком и выполняет весь комплекс строительства. Генеральный подрядчик принимает риски проектирования и строительства объекта, а после полной сдачи объекта заказчику несет гарантийные обязательства на общестроительные и на отдельные виды работ. В ЕРСМ предусматривается согласование окончательной стоимости всех видов работ, учитывают в цене и вознаграждение генерального подрядчика и определяют сроки сдачи строительного объекта в эксплуатацию. Кроме того, в ЕРСМ прописывают и технические характеристики объекта строительства.
ЕРС подразумевает управление проектом, а не управление конкретными видами работ. Генеральный подрядчик имеет право нанять субподрядные компании на выполнение специфических поручений. Подрядчик по ЕРСМ договору обязан оценивать именно соответствие подрядчиков и поставщиков, а также распределение объема и распределение зон ответственности. После заключения договора с субподрядной компанией генподрядчик по ЕРСМ обязан координировать действия субподрядных компаний, решать вопросы строительства, а также планировать деятельность по проекту, согласно графику производства.
Основное важное качество ЕРСМ подрядчика является опыт и навыки по организации необходимых работ, не только строительных, но и закупочных и по поиску подрядных компаний. Данная модель контракта идеальная, в том случае если есть рост стоимости материалов, рабочей силы и строительной техники, и прочих услуг. ЕРСМ позволяет избежать рисков выполнения по фиксированным ценам.
Но отметим, что в Российской Федерации развитие строительного рынка по схемам ЕРС ЕРСМ нестабильно. Компании, которые якобы участники рынка ЕРС ЕРСМ фактически осуществляют простую деятельность по генеральному подряду, которые несколько расширены.
Сегодня очень часто произносят сакраментальную фразу о недоразвитости рынка строительного инжиниринга в России, о том, что он только начинает формироваться и еще необходимо пройти большой путь для того, чтобы наши инжиниринговые компании смогли составить реальную конкуренцию коллегам мирового уровня. Можно найти много причин такого положения дел, в том числе и долгий период инвестиционного спада во многих отраслях строительства, потерю кадрового потенциала проектировщиков, конструкторов и строителей, устаревание и отставание промышленно-технологической базы строительных материалов. Но главной причиной большинство менеджеров и экспертов называют существующую в РФ систему ценообразования, которая не отвечает требованиям развития полноценного инжиниринга и управления проектами. В лучшем случае рассматривают затраты на инжиниринг в пределах неких минимальных цифр — на содержание служб заказчика и генподрядчика, выведенных некогда еще советским Госстроем.
Между тем, при серьезном подходе к делу сегодня уже никому не надо доказывать, что рынок строительных услуг будет и дальше профессионально диверсифицироваться, а его основные участники будут постепенно договариваться о формировании стоимости своих услуг в соответствии с уровнем риска и ответственностью за построенный объект. Можно однозначно выделить следующие типы компаний строительной отрасли, которые постепенно войдут в пирамиду рынка строительных услуг и начнут конкурировать в рамках узкой специализированной профессиональной ниши, и лучшие из них впоследствии будут делать погоду на рынке строительных услуг:
1. Девелоперы всех видов.
2. Инжиниринговые компании (проектирование, управление проектированием, авторский и технадзор, пуско-наладка, сопровождение строительства и т.п. услуги).
3. EPC/M-подрядчики.
4. Специализированные линейные строительные компании.
5. Строительная розница.
В этом списке нет чистого строительного генерального подрядчика, поскольку его функции будут гармонично входить в круг интересов ЕРС/М-подрядчиков и станут составной частью общего перечня их компетенций. Существующая система ценообразования, по большому счету, подходит разве для двух-трех последних уровней, и то с большой натяжкой. Формирование цены при заключении сделок с глобальными строительными контракторами происходит чаще всего методом тендера, в котором приводится некоторое обоснование фиксированной цены на весьма виртуальной основе. Вопросы ценообразования для всех вариантов строительных контрактов высшего уровня в инвестиционно-строительном процессе (девелоперских, EPC/M-подрядов и генподрядных строительных договоров) и являются главной темой настоящей статьи.
Чтобы плавно перейти к обсуждению основной проблемы, попытаемся зафиксировать используемую терминологию. В контексте данной статьи под инвестиционно-строительным процессом понимается определенная последовательная совокупность этапов достижения целей инвестирования путем реализации инвестиционных проектов в области создания и/или изменения объектов недвижимости. Инвестиционно-строительный процесс, как и любой процесс вообще, представляет собой последовательную смену состояния объекта во времени, поэтому наличие в строительном контракте оплаты услуг за компетенции, обеспечивающие сопровождение каждого этапа, является важной ценовой доминантой. В общем случае, инвестиционно-строительный процесс представляет собой логическую последовательность этапов реализации инвестиционного проекта, которую можно сузить до девяти основных позиций (см. рис. 1). Под инвестиционно-строительным проектом здесь и далее понимается любое ограниченное временными рамками инвестиционное предприятие, направленное на создание нового уникального объекта недвижимости, наличие и использование которого необходимо для достижения целей инвестирования.
Рис. 1. Базовый инвестиционно-строительный процесс
В общем случае базовый инвестиционно-строительный процесс позволяет достаточно четко очертить специфику сложного строительного контракта, заведомо предполагающего наличие исполнителей нижнего уровня и разделение работ между всеми участниками по видам строительной специализации.
Для раскрытия проблемы ценообразования в строительном инжиниринге имеет смысл сформулировать некую модель для анализа. В качестве примера можно выбрать современную строительно-инжиниринговую компанию, которая позиционирует себя на рынке ЕРС/М-услуг, но в то же время выполняет отдельные контракты по генеральному строительному подряду, проектированию и поставкам.
Типовой ЕРСМ-контракт
EPCM — английская аббревиатура (engineering, procurement, construction management) обозначает управление инжинирингом, поставками, строительством. Предмет договора, так же как и в случае с ЕРС — проектирование, оборудование, строительство и передача заказчику полностью готового объекта «под ключ». ЕРСМ-подрядчик является генеральным подрядчиком, т.е. договоры с субподрядчиками он заключает от своего имени.
ЕРС/М-подрядчик — это генеральный подрядчик, полностью выполняющий инвестиционный проект и принимающий на себя риски по управлению проектом с момента проектирования и до момента передачи готового объекта заказчику, включая выполнение гарантийных обязательств (см. рис. 2). ЕРСМ-контракт предусматривает и окончательное согласование общей стоимости проекта с учетом вознаграждения ЕРСМ-подрядчика, и четкое определение фиксированного срока сдачи объекта в эксплуатацию, а также детальное описание основных технических параметров объекта. Способ (подход) ЕРСМ позволяет управлять именно проектом, а не конкретными работами. Специфические работы выполняют профессионалы. Задача ЕРСМ — оценивать соответствие свойств (возможности, профессионализм, трудовые ресурсы и пр.) выбираемых подрядчиков/поставщиков потребностям выполнения поставленной задачи, а также верно распределить между ними объемы работ и зоны ответственности. Далее — координировать их действия, решать спорные вопросы, планировать общую схему проекта, менять планы в случае критических изменений с минимальными последствиями и сокращением времени возможных простоев.
Рис. 2. Реализация проектов через ЕРСМ-подряд.
Основным качеством EPCM-подрядчика становится его опыт и навыки по организации строительных и закупочных работ и найму персонала для управления и интеграции труда подрядчиков. Данная модель идеальна в ситуации высокого роста стоимости рабочей силы или основных материалов и компонентов, т.е. когда подрядчик не готов нести риски, сопряженные с деятельностью по фиксированным ценам. Но развитие рынка ЕРС/М-подряда в России, по-прежнему, весьма нестабильно, основные игроки, номинирующие себя на роль участников рынка ЕРС/М-услуг, по сути, выполняют функционал расширенного строительного генподряда. Реальное внедрение опыта и компетенций инжиниринга требуют кардинального пересмотра отношений между заказчиками и ЕРС/М-подрядчиками — как в части подхода к ценообразованию строительных контрактов, так и в части выработки гибкого договорного инструментария реализации инвестиционно-строительных проектов.
Пример для понимания
Представьте себе, что заказчик подписал с EPC/M-подрядчиком контракт на 1 млрд рублей без НДС. Структура контрактной цены предполагает соотношение 10/40/50, где 10% — это ориентировочная доля ПИР , 40% — стоимость строительных материалов, конструкций и оборудования для монтажа, 50% — общая стоимость СМР , включающая и эксплуатацию машин и механизмов, содержание аппарата управления и прочие расходы. Однозначно предполагается, что EPC/M-подрядчик сам работ не выполняет, а выполняет функции оператора проекта и несет все риски его реализации. Для выполнения работ он заключает договора с генеральным проектировщиком, оператором производственно-технологической комплектации и генеральным подрядчиком. Перечисленные компании — это уже второй уровень управления соответствующими участками, который, в свою очередь, предполагает наличие субподрядчиков нижнего уровня. Также примем за условие, что все три уровня EPC/M-подряда являются благоразумными компаниями и предполагают получение чистой прибыли в размере 10% от собственного объема выполненных работ.
Теперь отработаем по порядку все уровни (см. рис. 3):
1. EPC/M-подрядчик получает 10% прибыли от цены контракта, что составляет 100 млн рублей, остаток для распределения между участниками 2-го уровня — 800 млн рублей, поскольку еще 100 млн рублей составляют его собственные затраты.
2. Доля генпроектировщика — 80 млн рублей, а его прибыль — 8 млн рублей. Он оставляет 70 млн рублей на весь пул субпроектировщиков, которые в общем случае получают прибыль в размере 7 млн рублей.
3. Оператор производственно-технологической комплектации все делает сам, поэтому его доля составляет 320 млн рублей, а его прибыль — 32 млн рублей соответственно.
4. Строительный генподрядчик получает 400 млн рублей, из которых 40 млн рублей — его прибыль, а 60 млн. рублей — собственные затраты на управление. Услуги субподрядчиков обойдутся в 300 млн рублей, и в совокупности они получат 30 млн рублей прибыли.
Таким образом, суммируя совокупную прибыль контракта (100+8+7+32+40+30) мы получаем 217 млн рублей чистой прибыли в цене EPC/M-контракта или 21,7% от общей стоимости без НДС. С учетом налогообложения прибыли доля совокупной прибыль до налогообложения в цене контракта может достигать 28-30%. Отсюда напрашивается вопрос, каким объемом плановых накоплений и нормативной прибыли в классической сметной системе ценообразования можно оправдать такую прибыль? То же касается и накладных расходов, которые в общем случае рассчитываются на базе прямых затрат и никак не включают в себя реальные затраты участников всех уровней инвестиционно-строительного процесса.
Понятно, что в таких условиях, победить в тендере (снизить объем совокупной прибыли) может такой EPC/M-подрядчик, который большую часть работы выполняет собственными силами , или участники второго и частично третьего уровней являются структурными подразделениями EPC/M-холдинга. Но даже в этом случае существующая система ценообразования не покрывает рыночных требований к контрактам, а сам строительный рынок теряет средний исполнительский сектор, ведь реально функционировать на нем будут или крупные строительные подрядчики или компании строительной розницы.
Если учесть, что существующая система ценообразования в строительстве в целом ориентирована на конечного исполнителя (специализированного линейного субподрядчика), который и получает все доходы в виде плановых накоплений, то возникает логичный вопрос о необходимости дополнительного стимулирования тех, кто берет на себя ответственность за управление контрактом в целом.
Рис. 3. Схема формирования совокупной прибыли ЕРС/М-контракта
Таким образом, первая проблема ценообразования в строительстве — эффективный расчет объема сметной прибыли, который позволяет обеспечить разумный уровень рентабельности всем участникам инвестиционно-строительного процесса без ущерба для структуры строительного рынка. Наличие на рынке участников всех уровней и видов обеспечивает гармоничное сочетание спроса и предложения как секторально, так и географически. Крупные финансово стабильные строительные холдинги должны нести глобальные контрактные риски и не отбирать работу у более гибких, но менее обеспеченных специализированных линейных компаний нижнего уровня.
Откуда берется прибыль?
Ситуация, в которой оказывается независимый ЕРС/М-подрядчик, который специализируется на управлении всем проектом, а не выполняет большую часть работ собственными силами, напоминает о постоянной необходимости доказывать заказчику и инвестору существование дополнительных затрат на управление, покрытие рисков, координацию проекта и организацию работ в полном объеме. Если заказчик считает, что в основе контракта лежит существующая метода сметного ценообразования, то ЕРС/М-подрядчику не остается ничего другого, кроме того, как оставлять себе долю контрактной цены, согласованной в сметных параметрах. Реальная политика отражена на схеме получения прибыли строительного генподрядчика (см. рис. 4). У ЕРС/М-подрядчика добавляется элемент проектирования, но принцип получения прибыли не меняется.
Рис. 4. Схема получения реальной прибыли строительным генподрядчиком
(Кликните по изображению для его увеличения)
Таким образом, становится ясно, что сметная прибыль, заложенная генподрядчиком в расчет, — совсем не то же самое, что и реальная прибыль, которую получит главный исполнитель по окончании контракта. Как формируется положительная маржинальная разница между ценой контракта генподрядчика и субподрядчика можно понять из следующего примерного перечня планируемых расхождений:
1. Разница в среднемесячной заработной плате рабочих
2. Разница в среднем разряде выполняемых работ
3. Разница в начислениях проезда к месту работы, командировочных и вахтовых расходов
4. Разница в стоимости материальных ресурсов (например, использование дешевых запасов или оплаченных поставок в будущем)
5. Разница в стоимости материалов и конструкций (получение скидок за оптовость и объем после заключения контракта)
6. Разница в логистике (с заказчиком согласован один объем транспортно-заготовительских и прочих расходов, а у субподрядчика данные принимаются по факту)
7. Разница в стоимости машино-часа согласованной строительной техники (согласована импортная, по факту используется отечественная, бывшая в употреблении)
8. Разница в затратах на мероприятия по охране труда, промышленной безопасности и экологии
9. Разница в порядке определения контрактной цены (у заказчика — фиксированная с существенным покрытием рисков, у субподрядчика — по сметам или единичным расценкам)
10. Разница в объеме работ по сметам (например, заказчику сдаются работы фактически не выполнявшиеся субподрядчиком без ущерба качеству строительства)
11. Разница в технологии производства и организации работ, законтрактованной у заказчика и выполненной по факту субподрядчиком
12. Использование передовых производственных технологий, не оговоренных на момент проведения тендера, но использованных впоследствии при фиксированной цене
13. Разница в расчетах за проживание, ВЗИСы и иные накладные расходы (у заказчика — по проценту, у субподрядчика — по факту)
14. Разница в базовых расценках (например, у заказчика — по федеральным нормам, у субподрядчика — по территориальным, или наоборот, в зависимости от стратегии получения прибыли)
15. Разница в составе накладных расходов, предполагающая компенсацию рисков генподрядчика и профессиональный инжиниринг
16. Разница в методике расчета индексов перехода от базовых цен к текущим ценам (например, у заказчика — по материалам-представителям, у субподрядчика — по полной спецификации) и др.
Для ЕРС/М-подрядчика количество таких точек извлечения прибыли увеличивается на соответствующие компоненты по поставкам оборудования и проектированию. Там тоже есть своя специфика, которая позволяет проектной структуре ЕРС/М-подрядчика обеспечить не только собственное содержание, но и получение чистой прибыли. Вопрос в том, насколько с предлагаемой схемой соглашаются исполнители нижнего уровня.
В конечном итоге задача, стоящая перед генподрядчиком сводится к тому, каким образом корректно рассчитать не только маржинальную, но и плановую чистую прибыль при условии согласования тендерного предложения на основании существующей методологии расчета сметной стоимости. Ведь в составе стандартных статей накладных расходов не учтены значительные затраты на управление, которыми сегодня обременены службы ЕРС/М-подрядчика, а «размазывание» зарплатных накладных из статей строительной сметы фактически обедняет возможности субподрядчиков нижнего звена. То же касается и сметной прибыли. Растягивать сметную прибыль, которая чаще всего рассчитывается на базе фонда оплаты труда прямых производственных рабочих, на всех участников строительства практически не представляется возможным. Особенно это влияет на работу самого верхнего звена, т.е. ЕРС/М-подрядчика или строительного генподрядчика, в штате которых должны находиться наиболее квалифицированные, а значит и дорогостоящие, специалисты.
Из всего вышесказанного можно сформулировать вторую задачу ценообразования в ЕРС/М-контрактах — а именно, необходимость формирования прозрачного для всех участников инвестиционно-строительного процесса механизма ценообразования на услуги генподрядчиков и ЕРС/М-подрядчиков. Этот механизм должен иметь несколько вариантов реализации в контрактном ценообразовании в зависимости от конкретных показателей проекта и стадии его выполнения. Кроме того, механизм должен предусматривать возможность конкурсного соревнования участников, в котором можно было бы однозначно сопоставить элементы контрактной цены вне поля ценообразования строительного и проектного блоков.
Баланс контрактной цены
Для того чтобы определить нормативную потребность в покрытии затрат ЕРС/М-подрядчика или строительного генподрядчика, попробуем оттолкнуться от маржинального дохода, который должен обеспечить нормальное функционирование генподрядного бизнеса. Для этого целесообразно научиться составлять так называемый баланс контрактной цены , который является базой для расчета маржинальной доходности первого контрактора при согласовании условий с заказчиком (см. рис. 5).
Ни для кого не секрет, что расценки на строительство одного и того же объекта у разных претендентов на строительный контракт при фиксированных условиях и ограничениях в ценообразовании должны находиться в узком релевантном диапазоне, а в идеале — совпадать. По сути, разница в ценовых предложениях будет обусловлена не только и не столько применением новых технологических решений, различиями в зарплатных ожиданиях и величинах затрат на эксплуатацию механизмов, сколько в системе расчета желаемого объема маржинальной прибыли (т.е. суммы условно-постоянных затрат и чистой прибыли до налогообложения) первого контрактора.
Рис. 5. Баланс контрактной цены строительного генподрядчика
Безусловно, опытные инжиниринговые компании могут составить оптимальный график строительства по реализованным аналогам и рассчитать не только планируемые затраты на содержание головного и удаленных офисов, временных зданий и сооружений, но и необходимую прибыль, которая бы позволила собственнику компенсировать инвестиции в строительный бизнес в соответствии с уровнем рыночных рисков. А если учесть еще и утвержденную внутренними документами компании политику социальной мотивации персонала, финансируемую из прибыли, то ожидаемая величина чистой прибыли от контракта окончательно принимает зримые очертания.
На основе этих показателей формируется плановая маржинальная прибыль контракта, которая будет не только ориентиром для дальнейшей работы с субисполнителями нижнего уровня, но и источником для расчета показателей эффективности работы собственных подразделений и их менеджеров при реализации контракта.
Практика подсказывает, что плановая маржинальная рентабельность напрямую зависит от длительности контракта, объема первоначальных инвестиций и уменьшается по мере роста стоимости контракта. Некоторая эмпирическая зависимость относительной маржинальной доходности контракта от его продолжительности и стоимости для средней ЕРС/М-компании с оборотом 10 млрд рублей в год и чистой прибылью в пределах 7% от объема выполнения, представлена на рис. 6.
Рис. 6. Связь маржинальной прибыли со стоимостью и продолжительностью контракта
Это небольшое наблюдение показывает, что для генподрядчиков всех уровней маржинальная доходность вполне может быть стандартизирована, более того, она может быть тарифицирована в зависимости от вида контракта, сложности проекта и даже удаленности объекта строительства. Формирование и расчет необходимых параметров и базовых значений вполне может стать сметным нормативом, действующим в дополнение к существующим расценкам на прочие работы.
Рассмотренные выше проблемы ценообразования при составлении контрактов генподрядчиком высшего уровня и пути их решения логично изложить в виде следующих тезисов:
1. Уровень сметной прибыли, рассчитанный для непосредственных исполнителей по установленным расценкам, не является корректной величиной для определения размера прибыли генподрядчика, поэтому последний требует специальной нормативной оценки и учета соответствующих дополнительных затрат;
2. Накладные расходы генподрядчика должны быть выведены из расчета сметных норм непосредственных исполнителей работ и нормированы по отдельным расценкам;
3. Необходимо создать единый механизм расчета и учета в контрактной цене расходов строительного генподрядчика или ЕРС/М-подрядчика в соответствии с объемом рисков;
4. Маржинальная прибыль генподрядчика может быть нормирована и приведена к суммам сметных затрат на проектирование, поставки и строительство в виде стандартных коэффициентов, что позволит повысить прозрачность тендеров и обеспечит видимую конкуренцию между участниками торгов при игре на понижение этих нормативов;
5. Накладные расходы генподрядчика высшего уровня учитываются иерархически, т.е. по мере увеличения объемов работ и рисков оцениваются как рост маржинальной доходности от следующего этапа к предыдущему этапу.
В общем случае, такая задача решается с помощью применения специальных коэффициентов, использование которых лучше представить в виде следующего ряда формул:
где: EPC — стоимость EPC/M-контракта;
DP — стоимость проектирования (Design Price);
EP — стоимость оборудования (Equipment Price);
CP — стоимость строительства (Construction Price).
В этом случае, например, стоимость строительства рассчитывается как:
где: CP — стоимость строительства (Construction Price);
DC — прямые затраты (Direct Costs);
OC — накладные расходы (Overhead Charge);
P — сметная прибыль (Profit).
где: DC — прямые затраты (Direct Costs);
MC — стоимость строительных материалов (Material Costs);
MO — стоимость эксплуатации машин и механизмов (Machine Operation)
WP — зарплата строительных рабочих (Worker Payment);
При этом:
где: FC — любые дополнительные затраты, компенсируемые Заказчиком по факту (Fact Costs).
Другими словами, в накладных расходах и прибыли непосредственных исполнителей маржинальная прибыль ЕРС/М-подрядчика просто отсутствует. Таким образом, по сути, дополнительные накладные расходы и прибыль генподрядчика содержатся в объеме согласованных с заказчиком и покрываемых им затрат. Реально других способов сформировать дополнительную прибыль без специальных ухищрений практически невозможно. Если принять, что на прибыль генподрядчика не будет оказывать влияние разница стоимости в прочих разделах, то фактически сегодня формула цены ЕРС/М-контракта должна выглядеть так:
где: OC’ — накладные расходы ЕРС/М-подрядчика;
P’ — прибыль ЕРС/М-подрядчика.
где: МP — маржинальная прибыль ЕРС/М-подрядчика.
Таким образом, формула «номер один», для ЕРС/М-контрактора должна быть такой:
где: EPC’ — реальная стоимость EPC/M-контракта, рассчитанная с выделением маржинального дохода;
Полагая, что затраты на проектирование, поставку оборудования и сметный расчет стоимости строительства могут рассматриваться как самостоятельные бюджеты соответствующих исполнителей, маржинальный доход ЕРС/М-подрядчика, в соответствии с установленным выше принципом иерархичности, мог бы выглядеть так:
где: DP’ — стоимость проектирования для ЕРС-подрядчика;
EC’ — стоимость оборудования с учетом дохода ЕРС-подрядчика;
CP’ — стоимость строительства с учетом накладных и прибыли ЕРС/М-подрядчика.
Стандартизация расчетов вполне может укладываться, как было сказано ранее, в тарифные коэффициенты и расценки, например, в таком виде:
k 1 — коэффициент управления проектными работами (зависит от соотношения величин объема работ, выполненных собственными силами и объема работ, выполненных с привлечением субпроектировщиков);
k 2 — коэффициент управления поставками оборудования (зависит от объема принимаемых финансовых рисков);
k 3 — коэффициент управления строительными работами (зависит от соотношения объема работ, выполненных собственными силами, и объема работ, выполненных с привлечением субподрядчиков);
k 4 — коэффициент фиксированной цены: показатель вовлечения генподрядчика в ответственность за окончательные риски, в т.ч. за соблюдение технологических параметров при строительстве (зависит от технологической сложности объекта, срочности работ, удаленности объекта, наличия гарантий и страхования от невыхода на проектную мощность, удержаний и т.п.);
k 5 — коэффициент тендерного понижения: показатель возможного снижения суммы контракта, который является основой при рассмотрении на конкурсной основе проектов-конкурентов по ценовой привлекательности (при условии, что если прочие нормативные коэффициенты участников равны).
Реализация таких или аналогичных методических подходов, безусловно, будет способствовать повышению прозрачности рынка российского ЕРС/М-подряда для потенциального заказчика, а также стимулировать рост профессионализма исполнителей всех уровней.
1 Здесь и далее под Инжинирингом понимается профессиональная деятельность по предоставлению комплексных инженерно-технических услуг, основанных на передовых научных достижениях и включающих проектирование технологических процессов, установок и сооружений, подготовку, обеспечение и научно-техническое сопровождение производственного процесса, надзор за возведением, монтажом, пуско-наладкой и эксплуатацией производственных объектов и иных инженерных сооружений.
2 ПИР — проектно-изыскательские работы
3 СМР — строительно-монтажные работы
4 Под Собственными силами подразумевается не только выполнение работ одним юридическим лицом, но и строительным холдингом, отношения по перераспределению консолидированной прибыли в котором определяются внутренними документами.