Введение.
Глава 1. Информационные технологии и информационные системы в управлении.
1.1. Классификация информационных технологий и систем.
1.2. Взаимосвязь организаций и информационных систем.
1.3. Виды информационных систем в организации.
1.4. Использование информационных систем в управлении.
1.5. Информационные технологии и новые организационные формы компаний.
Глава 2. Интегрированная система управления промышленных предприятий России.
2.1 Структурные блоки ИСУ и их функции.
2.2 Интегрированная система управления как инструмент управления компаниями.
2.3 Принципы построения интегрированной системы управления компанией.
2.4 Этапы внедрения интегрированной системы управления.
Глава 3. Результаты внедрения новой информационной системы.
3.1 Стратегия и миссия фирмы.
3.2 Технологическое обеспечение фирмы.
3.3 Техническое задание.
3.4 Вид исходящих данных.
3.5 Эффективность внедрения, общие оценки.
3.6 Прогнозируемый экономический эффект.
Заключение.
Список литературы.
Введение.
Переход к рыночным отношениям в экономике и научно-технический прогресс чрезвычайно ускорили темпы внедрения во все сферы социально-экономической жизни российского общества последних достижений в области информатизации. Термин «информатизация» впервые появился при создании локальных многотерминальных информационно-вычислительных систем и сетей массового обслуживания.
Информатизация в области управления экономическими процессами предполагает, прежде всего, повышение производительности труда работников за счет снижения соотношения стоимость/производство, а также повышения квалификации и профессиональной грамотности занятых управленческой деятельностью специалистов. В развитых странах проходят одновременно две взаимно связанные революции: в информационных технологиях и в бизнесе.
Информационные технологии существовали давно, поэтому с развитием компьютеров и средств связи начали появляться различные вариации: «информационные и коммуникационные технологии», «компьютерные информационные технологии» и др. В настоящей работе под информационными технологиями будем понимать современное значение, то есть интеграцию компьютеров, электроники и средств связи.
Существует множество определений данному термину, например:
Информационная технология – системно организованная для решения задач управления совокупность методов и средств реализации операций сбора, регистрации, передачи, накопления, поиска, обработки и защиты информации на базе применения развитого программного обеспечения, используемых средств вычислительной техники и связи, а также способов, с помощью которого информация предлагается клиентам.
Существует связь между информационными технологиями и менеджментом. Менеджеру все время приходится принимать решения в условиях большой неопределенности: инфляция, изменения валютного курса, изменение налоговых и правовых условий работы, да и конкуренты не дремлют. Компьютеры могут быстро и точно просчитывать варианты и давать, таким образом, ответы на всевозможные вопросы подобного типа. В этом, пожалуй, одно из главных преимуществ компьютера над человеком.
Информационные технологии обладают следующими свойствами, которые полезны для экономиста-менеджера:
Помогают преодолевать пропасть между экономикой и математикой;
Являются самыми эффективными носителями современных методов решения экономических задач;
Способствуют согласованию экономических процедур с международными требованиями;
Подключают к единому информационному пространству – экономическому и образовательному.
Незаменимость компьютерной технологии в том, что она дает возможность оптимизировать и рационализировать управленческую функцию за счет применения новых средств сбора, передачи и преобразования информации.
Реформа методов управления экономическими объектами повлекла за собой не только перестройку организации процесса автоматизации управленческой деятельности, но и распространение новых форм реализации этой деятельности. Цель данной работы исследовать – эффективность внедрения новой информационной системы, рассмотреть результаты ее использования.
Глава 1. Информационные технологии и информационные системы в управлении.
1.1. Классификация информационных технологий и систем.
Информационные технологии в настоящее время можно классифицировать по ряду признаков, в частности: способу реализации в информационной системе, степени охвата задач управления, классам реализуемых технологических операций, типу пользовательского интерфейса, вариантам использования сети ЭВМ, обслуживаемой предметной области.
Рассмотрим, связь между информационными системами и информационными технологиями.
Управление – важнейшая функция, без которой немыслима целенаправленная деятельность любой социально-экономической, организационно-производственной системы (предприятия, организации, территории).
Систему, реализующую функции управления, называют системой управления. Важнейшими функциями, реализуемыми этой системой, являются прогнозирование, планирование, учет, анализ, контроль и регулирование.
Управление связано с обменом информацией между компонентами системы, а также системы с окружающей средой. В процессе управления получают сведения о состоянии системы в каждый момент времени, о достижении (или не достижении) заданной цели с тем, чтобы воздействовать на систему и обеспечить выполнение управленческих решений.
Таким образом любой системе управления экономическим объектом соответствует своя информационная система, называемая экономической информационной системой.
Экономическая информационная система – это совокупность внутренних и внешних потоков прямой и обратной информационной связи экономического объекта, методов, средств, специалистов, участвующих в процессе обработки информации и выработке управленческих решений.
Автоматизированная информационная система представляет собой совокупность информации, экономико-математических методов и моделей, технических, программных, технологических средств и специалистов, предназначенную для обработки информации и принятия управленческих решений.
Таблица 1. Классификация информационных технологий.
| ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ |
По способу реализации в ИС |
Традиционные |
|
Новые информационные технологии |
||
|
По степени охвата задач управления |
Электронная обработка данных |
|
|
Автоматизация функций управления |
||
|
Поддержка принятия решений |
||
|
Электронный офис |
||
|
Экспертная поддержка |
||
|
По классу реализуемых технологических операций |
Работа с текстовым редактором |
|
|
Работа с табличным процессором |
||
|
Работа с СУБД |
||
|
Работа с графическими объектами |
||
|
Мультимедийные системы |
||
|
Гипертекстовые системы |
||
|
По типу пользовательского интерфейса |
Пакетные |
|
|
Диалоговые |
||
|
По способу построения сети |
Локальные |
|
|
Многоуровневые |
||
|
Распределенные |
||
|
По обслуживаемым предметным областям |
Бухгалтерский учет |
|
|
Банковская деятельность |
||
|
Налоговая деятельность |
||
|
Страховая деятельность |
||
Содержание
| Введение | 3 |
| Цели и задачи внедрения информационной системы | 4 |
| Классификация информационных систем | 6 |
| Требования к информационной системе | 9 |
Проектирование и создание информационных систем | 10 |
| Внедрение информационных систем | 13 |
Традиционный подход | 14 |
Инновационный подход | 16 |
| Оценка эффективности | 18 |
| Опыт использования информационных систем | 19 |
| Список использованной литературы | 21 |
Введение
Мы постоянно слышим о том, что российские предприятия не могут конкурировать с западными производителями, что у нас не настолько развиты технологии, и что качество российской продукции слишком уступает зарубежным аналогам. Проблема в том, что российские управленцы стали сталкиваться, по крайней мере, с двумя проблемами в управлении:
выясняется, что показатели и процедуры, которые ранее использовались для анализа и планирования деятельности предприятия (например, объем произведенной продукции) не позволяют успешно конкурировать;
появление конкурентов не только начинает препятствовать получению привычной сверхприбыли, но иногда сводит ее до нуля.
В последнее время отчетливо проявляется стремление перехода компаний от детального управления внутренней деятельностью к управлению заказчиками и поставщиками. Конкурентоспособность компании все больше зависит от способности создавать и углублять взаимоотношения с другими компаниями (партнерами, конкурентами, заказчиками или поставщиками). Причинами этого являются:
расширение экономического пространства, на котором функционируют предприятия;
появление нового стратегического ресурса - информации;
необходимость учитывать фактор времени.
Цели и Задачи информационной системы
Предприятие – это единый организм, и улучшение чего-либо одного может привести к малейшему сдвигу в сторону успеха в лучшем случае, либо к снижению общих показателей в худшем. Руководителям, а в особенности руководителям финансовых отделов, необходимо принимать комплексные решения, касающиеся всего предприятия. А загруженность решением оперативных задач еще более усложняет процесс управления.
Для упрощения управления, прежде всего финансового, необходимо иметь эффективную систему управления предприятием, включающую систему менеджмента качества, и информационную систему их поддержки. Что может дать внедрение информационной системы?
снижение общих затрат предприятия в цепи поставок (при закупках),
повышение скорости товарооборота,
сокращение излишков товарных запасов до минимума,
увеличение и усложнение ассортимента продукции,
улучшение качества продукции,
выполнение заказов в срок и повышение общего качества обслуживания заказчиков,
Основными целями автоматизации деятельности предприятия являются:
Сбор, обработка, хранение и представление данных о деятельности организации и внешней среде в виде, удобном для финансового и любого другого анализа и использования при принятии управленческих решений.
Автоматизация выполнения бизнес операций (технологических операций), составляющих целевую деятельность предприятия.
Автоматизация процессов, обеспечивающих выполнение основной деятельности.
Для того, чтобы реально оценить эффективность системы, очень важно понимать какие задачи может решать правильно разработанная информационная система:
Планирование производственной деятельности . Составление производственных планов различного уровня, - от стратегических до оперативных, - и проверка возможности их исполнения в соответствии с состоянием производственных мощностей и людских ресурсов. Степень детализации планов различного уровня различна - от набора продукции для решения задач стратегического планирования до конкретных материалов или производственных операций для оперативного управления производством;
Управление закупками, запасами, продажами . Это автоматизация процессов планирования и учета для задач снабжения (материально-технического обеспечения) производства, сбыта готовой продукции и управления складскими запасами;
Управление финансами . Как правило, это ведение бухгалтерии, расчеты с дебиторами и кредиторами, учет основных средств, управление наличными средствами и планирование финансовой деятельности;
Управление персоналом . В подсистеме управления персоналом реализованы все основные потребности работы с кадрами: найм и увольнение персонала, учет сведений о сотрудниках, планирование их карьерного роста, расчет заработной платы и учет рабочего времени. Рассмотрение персонала, как отдельного вида ресурса позволяет связать воедино кадровый потенциал предприятия и производственные планы, что также возможно при использовании информационной системы;
Управление затратами . Сюда относится учет всех затрат предприятия и калькуляция себестоимости готовой продукции или услуг;
Управление проектами/программами . Современная деятельность предприятия все больше рассматривается через призму реализации производственных проектов или программ, для которых может осуществляться отдельное планирование и учет;
Проектирование продукции и технологических процессов . Информация о составе продукции, технологических маршрутах ее изготовления, разработка продукции в соответствии с требованиями клиентов, а также оценка затрат, которые понесет предприятие при выпуске такой продукции.
Как можно было заметить, информационные системы способны на многое. Но для получения эффективности при крупном капиталовложении при приобретении системы, следует правильно выбрать, какая именно система нужна. В данном случае, придерживаться принципа «чем больше функций, тем лучше» не стоит. Чем больше система «может», тем дороже она стоит и существует вероятность того, что будут использоваться далеко не все ее функциональные возможности, и она не окупит себя.
классификация Информационных систем
Первые системы, которые были разработаны для решения задач управления на предприятии, в основном охватывали сферу складского или материального учета (IC – Inventory Control ). Их появление связано с тем, что учет материалов (сырья, готовой продукции, товаров) с одной стороны является извечным источником различных проблем для руководителя предприятия, а с другой (на предприятии относительно крупного размера) одной из самых трудоемких областей, требующих к себе постоянного внимания. Основной «деятельностью» такой системы является учет материалов.
Следующий этап усовершенствования материального учета был ознаменован системами планирования производственных или материальных (в зависимости от направления деятельности организации) ресурсов. Эти системы, вошедшие в стандарт, а вернее два стандарта (MRP – Material Requirements Planning и MRP II – Manufacturing Requirements Planning ), очень широко распространены на Западе и давно и успешно используются предприятиями, в первую очередь производственных отраслей. Основные принципы, которые легли в основу систем стандарта MRP, включают
описание производственной деятельности как потока взаимосвязанных заказов;
учет ограничения ресурсов при выполнении заказов;
минимизацию производственных циклов и запасов;
формирование заказов снабжения и производства на основе заказов реализации и производственных графиков.
Рис. 1
Следует отметить, что системы стандарта MRP решают проблему не столько учета, сколько управления материальными ресурсами предприятия.
Наиболее популярным на данный момент новым видом информационных систем являются системы стандарта ERP - Enterprise Resource Planning . ERP-системы в своей функциональности охватывают не только складской учет и управление материалами, что в полном объеме предоставляют вышеописанные системы, но добавляют к этому все остальные ресурсы предприятия, прежде всего денежные. То есть ERP-системы должны охватывать все сферы предприятия, непосредственно связанные с его деятельностью. В первую очередь, здесь имеются в виду производственные предприятия. Системы данного стандарта поддерживают осуществление основных как финансовых, так и управленческих функций. Например, в системах Baan 1 – это:
финансы и бухгалтерия,
производство,
сбыт (включая складской учет, торговлю и маркетинг),
транспорт,
сервис и обслуживание оборудования,
управление проектами,
а также единая управленческая панель – модуль Информационная Система Руководителя, на которой руководитель может видеть все основные подразделения и производственные показатели.
Главная задача систем ERP состоит в отслеживании текущего состояния дел на предприятии и сигнализации руководителям обо всех опасных изменениях в производственной деятельности. Процессы, которыми управляет информационная система стандарта ERP, изображены на рис. 2:
требования к информационной системе
Информационная система, как и любой другой инструмент, должна иметь свои характеристики и требования, в соответствии с которыми можно было бы определить ее функциональность и эффективность. Разумеется, для каждого конкретного предприятия требования к информационной системе будут различными, так как должна учитываться специфика каждой организации. Несмотря на это, надлежит выделить несколько основных требований к системе, общих для всех «потребителей»:
Локализация информационной системы. В связи с тем, что наиболее крупными разработчиками информационных систем являются зарубежные компании, система должна быть приспособлена к пользованию российскими компаниями. Причем здесь имеется в виду локализация как функциональная (учет особенностей российского законодательства и систем расчетов), так и лингвистическая (система помощи и документация на русском языке).
Система должна обеспечивать надежную защиту информации , для чего необходимы парольное разграничении доступа, многоуровневая система защиты данных и т.д.
В случае внедрения системы на крупное предприятие со сложной организационной структурой, необходима реализация удаленного доступа для того, чтобы информацией могли пользоваться все структурные подразделения организации.
В силу влияния внешних и внутренних факторов (изменений направления бизнеса, изменения в законодательстве и т.п.), система должна быть адаптивной . Применимо к России, это качество системы должно рассматриваться более серьезно, так как у нас в стране изменения законодательства и правил учета происходят в несколько раз чаще, чем в странах со стабильной экономикой.
Необходима возможность консолидации информации на уровне предприятий (объединение информации филиалов, дочерних компаний и т.д.), на уровне отдельных задач, на уровне временных периодов.
Проектирование и создание информационной системы
Проектирование информационной системы является, пожалуй, самым важным элементом автоматизации деятельности предприятия. Правильно спроектировать систему означает обеспечить бόльшую часть успеха всего проекта автоматизации. Очень частой ошибкой является внедрение информационной системы при отсутствии какой-либо четко сформулированной системы управления. То есть выражение «создать систему правления» воспринимается как «внедрить нечто компьютерное». Нужно четко осознавать, что система управления первична, а уже создание информационной системы на ее основе, или, попросту говоря, ее реализация в компьютерном виде – вторична.
Многие компании верят в то, что одна только автоматизация приведет к улучшению финансово-экономической ситуации, и начинают усилия по реализации информационных систем непосредственно с автоматизации, пропуская критические шаги понимания и упрощения своих бизнес процессов. Но нередко эти процессы настолько неупорядочены, что в общем создают впечатление хаоса на предприятии. Как известно, автоматизировать хаос далеко не просто, если невозможно. Поэтому прежде чем создавать информационную систему следует пересмотреть систему управления в организации. Изменение бизнес процессов называют реинжинирингом (business processes reengineering). Так, для начала нужно упорядочить схему бизнес процессов и систему управления организации в целом:
определиться с организационной штатной структурой,
разработать механизм финансово-экономического управления компанией (в том числе определить центры ответственности),
произвести выделение основных технологических потоков (процессов),
разработать механизмы организационного управления технологическими потоками,
на основании созданных механизмов управления сформировать технологию финансового анализа и управления деятельностью технологических потоков.
Организация – это набор правил и процедур. Информационная система это тоже набор правил и процедур, поэтому следует понимать какие инструкции и процедуры какими заменить. Не следует также забывать о человеческом факторе при создании информационной системы. Во-первых, именно людям придется работать с системой – одна работать она в любом случае не сможет. Во-вторых, служащие могут улучшить (или упростить) процессы, с которыми они ежедневно встречаются. Автоматизация должна происходить только после того, как служащие поймут процесс и примут решение о необходимости автоматизации.
После проведения формирования четкой системы управления, начинается непосредственно процесс проектирования информационной системы. Важно, чтобы в проектировании системы участвовали по возможности все сотрудники, которые будут с ней работать. Это позволит определить небольшие особенности и частные потребности в работе каждого отдела организации, поскольку только пользователи будущей системы лучше всего знают, что им нужно.
В проектировании информационной системы также должны участвовать ее разработчики, то есть те, кто будет ее создавать. К выбору разработчика информационной системы нужно подходить очень осторожно. Основными критериями в выборе разработчика являются опыт работы в области создания информационных систем, количество успешно внедренных данной компанией систем на российских предприятиях.
Финансовый менеджер и руководство предприятия должны относиться к автоматизации, как к проекту, то есть определить все стадии, характеристик, временные рамки и бюджет. Основными этапами работы над проектом по автоматизации являются:
Проведение обследования с целью описания бизнес процессов организации.
Разработка технического задания на систему автоматизации.
Разработка технического проекта системы.
Разработка системы (иногда называемая настройкой).
Различные стадии и этапы внедрения, опытной и промышленной эксплуатации.
Выполнение доработок в соответствии с изменившимися потребностями организации.
внедрение информационной системы
Эффективность автоматизации деятельности предприятия, наравне с правильным проектированием и созданием системы, зависит от способа ее внедрения в организационную структуру компании. Обусловлено это психологическими факторами - обычно наблюдается сопротивление сотрудников созданию и использованию системы. Кроме того, внедрение системы может длиться от 6 месяцев до 2-3 лет. За такой период могут произойти изменения внешних и внутренних факторов, влияющих на работу предприятия. Поэтому ожидания руководства по поводу результатов работы системы могут не оправдаться (так как они уже успеют измениться).
Рис. 3
Существует несколько подходов к внедрению информационной системы в работу предприятия. 2 Для рассмотрения двух из них будет использоваться пример организации, имеющей три уровня иерархии: уровень исполнителей и два уровня управления (рис. 3).
Традиционный подход
Данный подход к внедрению информационных систем для автоматизации деятельности компании организован по принципу «сверху вниз». Недостатки данного подхода известны: одним из самых существенных недостатков является то, что внедряемая в организации традиционная ("жесткая") система автоматизации позволяет получать результаты от работы системы в первую очередь исполнителям нижнего уровня (рис. 4).
Рис. 4. Первый этап горизонтальной автоматизации:
автоматизация уровня исполнителей.
Только после завершения автоматизации всех бизнес операций на исполнительском уровне, менеджеры среднего уровня смогут начать получать полезные для них результаты работы системы (рис. 5).
Рис. 5. Второй этап горизонтальной автоматизации: автоматизация уровня исполнителей и среднего звена управления.
Для того, чтобы высшее руководство организации смогло получать из системы полную информацию (рис. 6), должно пройти много времени – несколько месяцев или даже лет.
Рис. 6. Завершение автоматизации всех иерархических уровней организации.
Как уже было сказано, часто к моменту окончания внедрения системы, потребности организации успевают измениться, что вызывает неудовлетворенность руководства организации полученными за долгое время и за большие деньги результатами. Систему приходится или дорабатывать под новые задачи организации или менять на более соответствующую текущим потребностям организации систему. Если при выборе новой системы снова используется традиционный подход, то нет гарантии, что новая система окажется лучше старой.
Инновационный подход
Второй подход к автоматизации деятельности предприятия основан на использовании адаптируемых инновационных систем – систем, “способных саморегулироваться в соответствии с изменениями внешних условий.” 3
Эта особенность таких систем делает возможной “автономную” последовательную автоматизацию отдельных участков деятельности организации с постепенным "выращиванием" единой системы, охватывающей всю организацию.
Очевидно, что при автоматизации не всей организации, а небольшого участка, значительно снижается нагрузка на персонал и минимизируются неизбежные организационные и психологические проблемы внедрения. Система наращивается в соответствии с потребностями организации.
При этом важным качеством такой системы является то, что система обладает возможностью выращивания "сверху вниз", когда в первую очередь автоматизируется не деятельность исполнителей, а уровень подготовки и структурированного представления информации для руководства организации (рис. 7).
Рис. 7. Первый этап: автоматизация верхних уровней управления.
Использование адаптируемой системы предоставляет заказчику свободу выбора – автоматизировать деятельность своего предприятия традиционным образом снизу-вверх или отказаться от традиционного подхода к автоматизации и, сочетая организационные мероприятия и возможности системы автоматизации, начать получать первые реальные результаты от работы системы в первую очередь на верхнем уровне управления через 6-8 недель после начала работ (рис. 8).
Рис. 8. Второй этап: создание единого информационного пространства
Установленная на первом этапе система позволяет осуществлять расширение возможностей пользователей. Это облегчает не только внедрение и адаптацию существующей системы к потребностям пользователей, но и обеспечивает возможность развития функций системы в перспективе при изменении и развитии потребностей предприятия.
При внедрении информационной системы не следует забывать об обучении работников предприятия использованию данной системы. На это может уйти много средств и времени, особенно если речь идет о государственном или бывшем государственном предприятии, где большую часть работников составляют люди старшего поколения, не знакомые с компьютерами вообще. Поэтому при определении бюджета и временных рамок проекта по внедрению информационной системы, нужно уделить внимание проблеме подготовки персонала к работе с системой.
Оценка эффективности
Вопрос об оценке эффективности внедрения информационной системы является довольно важным вопросом, так как любые крупные затраты требуют обоснования, особенно со стороны руководителей организации.
Теоретически, можно провести полноценный проект, включающий в себя оценку (моделирование) ситуации “как есть”, оценку возможных при внедрении системы изменений “как будет”, сравнение обеих моделей и выявление результатов изменений с последующей финансовой оценкой. Такой проект был бы идеальным обоснованием вложения, но он весьма длителен и дорого стоит. Кроме того, для проведения такого проекта требуются очень высококвалифицированные специалисты по информационным системам для оценки последствий внедрения, поэтому без посторонней помощи такой проект провести практически невозможно.
В реальности, оценка результативности внедрения производится по “средним отраслевым показателям” (industry average). Типичные средние результаты внедрения 4:
15-25% увеличение производительности
10-20% уменьшение складских запасов
20-50% сокращение сроков выполнения заказов
Конечно, можно просто взять формулу и посчитать норму возврата на инвестиции (Return on investment). Но это не даст полной картины, так как не все положительные результаты можно так просто выразить в денежных единицах: например, возможные стратегические выгоды для компании или степень удовлетворения клиентов. Тем не менее, данное утверждение не означает невозможность такой попытки. На самом деле, многие не поддающиеся количественному описанию выгоды можно перевести в реальные цифры. Например, способность быстрее составлять баланс может являться материальной выгодой. Выявление материальных выгод требует проведения анализа, включающего разбиение бизнес процессов и заданий на элементы, поддающиеся четкому описанию.
Опыт использования информационных систем
Многие крупные компании США и Европы уже несколько лет назад перешли на использование информационных систем стандарта ERP. Про страны Азии такого сказать пока нельзя. Большинство финансовых менеджеров азиатских компаний едва ли слышали о таких системах, не говоря уж об их внедрении. Хотя есть компании, которые решились перейти на ERP-системы.
Разработчики информационных систем, в частности SAP, Baan, Oracle, PeopleSoft и J.D.Edwards, довольно агрессивно рекламируют свои продукты, что создает впечатление у плохо осведомленных в данной области людей впечатление, что эти программы способны решить все проблемы их компаний. Статистика же показывает, что большая часть попыток внедрить информационную систему окончились неудачами, большими потерями, либо банкротством. Например, руководство компании FoxMeyer утверждает, что ошибочное внедрение ERP-системы привело ее к банкротству. Компания обвиняет в этом создателей системы и консультантов. Такая же участь постигла и компании Dell Computer, Dow Chemical и Kellogg’s.
Но существуют также примеры успешного использования ERP-систем. Так, например, телекоммуникационная компания Aliant заявляет, что проект по внедрению системы ERP был очень удачным. Ожидаемая норма возврата на инвестиции в данный проект составила 33%.
В России, несмотря на большие затраты, связанные с внедрением информационной системы, только компания SAP установила около 100 своих ERP-систем, которые по утверждению SAP, успешно работают. Среди своих клиентов в России компания SAP выделяет Сургутнефтегаз, Туламашзавод, Свердловэнерго, Донецкий металлургический завод, Омский НПЗ, Нижнетагильский металлургический завод, Сыктывкарский лесопромышленный комплекс, Черногорнефть.
Не взирая на множество неудачных попыток внедрения информационных систем, многие компании по всему миру серьезно задумываются о создании системы для улучшения своей деятельности. Скорее всего, это вполне оправдано, так как при разумном профессиональном подходе к внедрению информационной системы, можно создать инструмент для более эффективного управления бизнесом.
Используемая литература
Information System Management
М. Хохлова, статья «Современный рынок систем управления предприятияем»
Тезисы доклада компании Ally Information Technologies “Инструментальная поддержка адаптивного развития бизнеса”
Д. Глямшин, статья «Выход из кризиса – система управления»
С. Колесников, статья «Итак, системы автоматизации…»
Исследование «Программы для бизнеса-98», АКДИ «Экономика и жизнь»
Ю. Токарев, статья «Корпоративные информационные системы и консорциум разработчиков»
М. Ильина, статья «Теория и методы промышленного управления»
В. Баронов, И. Титовский, статья «Методы построения систем управления»
В.П. Нестеров, И.Б. Нестеров, статья «Автоматизация деятельности организации»
Мишель Селарье, Рой Харрис, статья «Извлечение дополнительной прибыли из производства»
Броунин Фрайер, статья «Как посчитать норму возврата на инвестиции»
Сар Эрмако Джонии, статья «Быть или не быть ERP?»
С. Колесников, статья «Бизнес процесс реинжиниринг и внедрение автоматизированных систем управления»
М. Ильина, статья «Принципы, средства и технологии реализации концепции управления»
С. Колесников, статья «Об оценке эффективности внедрения и применения ERP систем»
В.П. Нестеров, «Информационное обеспечение процесса принятия управленческих решений»
С. Колесников, «Иерархия систем управленческого учета»
И.И. Карпачев, «Классификация компьютерных систем управления предприятием»
www.sap.com
www.baan.com
www.erp-people.com
www.economics.ru
Тотальное внедрение. Один из вариантов внедрения системы - полномасштабное обследование предприятия, приобретение системы, долгий процесс ее настройки под требования технического задания и, по прошествии долгих месяцев, начало тестовой эксплуатации.
Единственное, хотя и небесспорное преимущество тотального внедрения, - законченность решения, охватывающего все предприятие по всем направлениям деятельности.
Недостатков гораздо больше, в качестве основных можно назвать:
- · риск ошибок при составлении технического задания;
- · длительность процесса: в результате предприятие получает выгоду спустя длительный период времени;
- · возникновение большого количества организационных проблем уже на первых этапах внедрения и тестовой эксплуатации системы;
- · высокий риск потери прибыли неработоспособности всего предприятия из-за неработоспособности новой системы;
- · потребность в обучении персонала в масштабах всего предприятия.
Пилотный проект с последующим тотальным внедрением. Данный метод сегодня используется чаще всего. В этом случае проводится полномасштабное обследование, выбираются две-три системы, наиболее подходящие по требованиям технического задания. Выбирается небольшая задача, решаемая в срок до двух месяцев, осуществляются минимальные капиталовложения: обычно на этом этапе не приобретаются лицензии на программное обеспечение и дорогостоящее оборудование, необходимое для промышленной эксплуатации. Проводится тестовое внедрение, на основе которого принимается решение о пригодности одной из систем к дальнейшему тотальному внедрению, затем предприятие переходит к предыдущему варианту.
При использовании пилотных проектов появляются два дополнительных преимущества - решение о выборе системы становится взвешенным, в организации появляется конкретный "сервис", внедренный на этапе пилотного проекта, хотя охват персонала в этом случае минимален.
Внедрение сервисами. Первое и основное отличие этого подхода заключается в том, что весь процесс внедрения делится на сжатые по времени этапы, и на каждом из них решается какая-либо частная задача, например, обеспечение управления нормативной документацией. В этом случае сжатые сроки и относительно небольшой объем трудозатрат позволяют снизить финансовый риск, быстро оценить достигнутые результаты и при необходимости скорректировать их.
Преимущества такого подхода вполне очевидны:
- · при добавлении нового сервиса нет необходимости изменять бизнес-процессы, уже реализованные в программном обеспечении;
- · добавление набора сервисов реализуется в виде последовательности небольших этапов, после завершения каждого из них предприятие получает законченное решение. При таком подходе можно в любой момент оказаться от дальнейших работ или отложить их на более поздний период, сохранив при этом систему с набором функционала, решающего конкретные задачи;
- · использование веб-интерфейса позволяет охватить всю организацию вместе с удаленными филиалами, не производя работ по настройке клиентских мест;
- · обучение сотрудников, необходимое при внедрении любой системы, проводится добавлением дополнительного сервиса в информационную систему, в результате чего организация получает систему дистанционного обучения, охватывающую всю организацию.
Л.И. Бушуева
Внедрение корпоративной информационной системы рассматривается автором, как пример организационных изменений, а поэтому при анализе этого процесса он исходит из принципов управления ситуациями изменений. В работе уделено внимание следующим вопросам: обоснованию необходимости внедрения информационных систем; определению сдерживающих сил изменения; выбору стратегии по преодолению сопротивления изменению; этапам и оценке результатов внедрения информационных систем. В результате автор предлагает концепцию исследования влияния информационных систем на изменения в области управления предприятием, которая предусматривает:
- изучение направлений использования информационной системы предприятиями в настоящее время;
- изучение настоящих и будущих изменений в области общего управления и управления маркетинговой деятельностью в результате внедрения информационных систем.
Роль корпоративных информационных систем (ИС) в управлении компанией за последние годы коренным образом изменилась. С развитием компьютерной техники, программных средств, методов управления информацией менялся и смысл, вкладываемый в это понятие – сейчас корпоративная ИС обеспечивает не только формирование отчетов, но и ведение учета одновременно по российским и международным стандартам (ISA и GAAP). Современные ИС являются сложными интегрированными комплексами, которые включают в себя модули, отвечающие практически за все направления работы современного предприятия:
· Модуль управления финансами (автоматизированная бухгалтерия, финансовое планирование, управление затратами и т.п.);
· Модуль управления запасами;
· Модуль управления складом;
· Кадровая система;
· Модуль управления логистикой и сбытом;
· Система документооборота;
· Маркетинговая подсистема;
· Система управления взаимоотношениями с клиентом.
Таким образом, с точки зрения программных технологий, ИС - это не один, и даже не несколько программных комплексов. Это набор механизмов, методов и алгоритмов, направленных на поддержку жизненного цикла информации и включающих три основных процесса: обработку данных, управление информацией и управление знаниями.
Как показывает мировой опыт, разработка корпоративной ИС - чрезвычайно дорогостоящий и трудоемкий процесс. К настоящему времени на рынке присутствует ряд готовых систем, разработанных крупнейшими фирмами-производителями программного обеспечения, такими как SAP (система R/3), Oracle (Oracle Applications), PeopleSoft, Baan и др. Внедрение такого рода систем требует, как правило, значительной перестройки бизнес-процессов, адаптации системы бухгалтерского учета, организационных изменений.
При изучении процесса внедрения ИС на предприятиях анализ проводят по нескольким направлениям, связанным с определением:
Полезности (ценности) информации. В литературе можно найти определение ценности информации как разницы между результатами решений, принятых с использованием данной информации, и результатами решений, которые были получены без ее использования. Под «результатами» подразумеваются экономические и другие последствия управленческих решений, измеряемые в виде прибыли (краткосрочной и долгосрочной), роста компании, улучшения морального состояния персонала;
Затрат на информационное обеспечение. Следует оценить затраты (кадровые, финансовые затраты, технические средства и время), которые предполагается выделить (или могут быть выделены) на разработку и эксплуатацию системы информационного обеспечения;
Степени агрегирования информации. Это направление связано с учетом запросов на разных иерархических уровнях управления;
Полноты информационного обеспечения, которая находит отражение в составе и подчиненности текущих и перспективных задач и используемых данных.
На наш взгляд, внедрение корпоративной ИС представляет собой пример организационных изменений, а поэтому при анализе этого процесса можно исходить из принципов управления ситуациями изменений. Теория менеджмента, рассматривающая управление изменениями с различных точек зрения, позволит в совокупности дать всестороннее понимание этой сложной деятельности и оценить эффективность управления процессом внедрения ИС.
Итак, для принятия решения о внедрении корпоративной ИС (или отдельных ее модулей) необходимо уделить внимание следующим вопросам:
Обоснованию необходимости внедрения ИС;
Определению сдерживающих сил изменения;
Выбору стратегии по преодолению сопротивления изменению;
Этапам внедрения ИС;
Оценке результатов внедрения ИС.
Обоснование необходимости внедрения ИС
Поскольку постоянно увеличивающееся число предприятий и организаций приобретает необходимые знания, квалификацию и технологию, чтобы использовать ИС, конкурирующее преимущество не может быть достигнуто лишь с помощью стандартных способов, вкоторых эта технология развивается. Простое использование инструмента бизнеса, которым может обладать любое предприятие, не предполагает никакого отчетливого конкурирующего преимущества для него. Было бы невероятным, чтобы организация не имела телефона и факса. Однако проникновение этих, привычных для нас сегодня, устройств в бизнес в свое время было постепенным. Сегодня такая же ситуация возникла и с ИС.
Многие предприятий не осознают, какими информационными ресурсами они обладают. У них могут быть хорошие системы сбора и хранения текущей бухгалтерской документации, данные об объемах продаж, но когда эта информация срочно требуется, они не находят нужных сведений.
Распространению информации препятствует и принятая на многих предприятиях организация каналов распределения информации, которая ограничивает доступ к ней тех, кто по роду службы «не имеет к ней отношения». Но если обмен информацией организован на общих принципах и подчиняется общим стандартам, действующим в компании (это касается применяемых систем, языков, протоколов, процедур управления файлами и т.п.), это облегчает унификацию данных, включая данные о сделках, производственных процессах, а также стимулирует поиски новых подходов к решению управленческих задач.
Предприятия, в которых лучше поставлено дело по сбору внешней информации и ее внутреннему распределению, могут лучше спрогнозировать динамику рыночных тенденций и действовать без промедления, более обоснованно принимать решения. Первоочередной является информация о новой продукции, технологических процессах и применяемых стратегиях, ее использование уменьшает у предприятий степень риска столкнуться с неприятностями.
Как правило, организации приходят к осознанию внедрения информационных систем самыми различными путями. Данная необходимость может выявиться при решении какой-либо проблемы, при перестройке процесса деятельности предприятия, или даже при анализе деятельности конкурентов.
Рассмотрим внешние и внутренние факторы, способствующие внедрению ИС на предприятии.
Для анализа внешних факторов, вызывающих у предприятий потребность соответствовать современным требованиям развития информационных систем и технологий изменения, используем общепризнанную классификацию СТЭП- факторов и факторов конкурентного окружения (рынок и конкуренция). Аббревиатура СТЭП составлена из первых букв слов: Социальные, Технологические, Экономические и Политические факторы. В каждом конкретном случае вряд ли возможно определить всевнешние СТЭП - факторы, но осознание менеджерами широкого спектра факторов, влияющих на работу предприятия, позволит увидеть взаимосвязи между ними и определить значимость отдельных факторов. Рассмотрим факторы внешнего окружения подробнее (таблица 1).
Таблица 1
Внешние причины (факторы), способствующие внедрению ИС
|
Группы факторов |
Характеристика факторов |
|
Социальные факторы |
В настоящее время растет число молодых людей, владеющих современными достижениями науки и техники, новыми информационными технологиями. Основную ответственность за подготовку и переподготовкуспециалистов, владеющих современными знаниями, несут образовательные учреждения, которые в своей деятельностииспользуют программно-техническое обеспечение средств обучения, системы дистанционного обучения, электронные учебники, системы компьютерного тестирования и др.Наем специалистов, прошедших соответствующую подготовку в сфере ИС и технологий, облегчает проблемы внедрения ИС для многих организаций. |
|
Технологические факторы |
Сфера использования информационных систем и технологий в управлении и маркетинге постоянно расширяется благодаря растущим возможностям и эффективности телекоммуникаций и систем переработки данных. Компьютеры обеспечили возможность высокоскоростной обработки данных и решение сложных производственных проблем. Доступ к основным информационным ресурсам через сеть Internet / Intranet , системы электронного документооборота на предприятиях,защита передаваемой информацииот несанкционированного доступа, технологии интеграции корпоративных приложений, их оперативного анализа и хранилищ данных позволяют управлять возрастающими объемами информации. |
|
Экономические факторы |
Внедрение информационных систем стало необходимым условием повышения гибкости и эффективности системы корпоративного управления. Компании все чаще прибегают к помощи современных ИСи технологий,чтобыследить за увеличивающимися внешними и внутреннимипотоками информации, использовать ее для анализа, прогнозирования, принятия управленческих решений. Большие инвестиции в создание собственных ИС или поддержание имеющихся систем, программное обеспечение и специалистов заставляют руководителей компаний сосредоточиться на решении этой проблемы. Информационные издержки могут рассматриваться как важнейшая часть трансакционных издержек и как ресурс, определяющий условия доступа на рынок и эффективность предпринимательской деятельности. |
|
Политические факторы |
В результате законотворческой и регулирующей деятельности органов власти ужесточаются требования к достоверности и своевременности отчетно-статистической информации предприятий. Информационное сопровождение бизнеса является необходимым условием полноты и своевременности сбора налогов, что является основным условием развития самого государства, которое превращается в главного потребителя информации. |
|
Рынок |
В распоряжении руководителей предприятий имеется широкий выбор методов управления, информационных систем, программного обеспечения и консультантов, располагающих собственными методиками повышения конкурентоспособности организации. Возникают разнообразные сетевые и виртуальные организации, деятельность которых построена на принципах аутсорсинга. |
|
Конкуренция |
Проблема поддержания конкурентоспособности заключается в том, что если организация не желает отставать от своих конкурентов, она должна использовать современную технологию и быть готовой приобрести и применить новые разработки. |
Внутренние факторы, вызывающие необходимость использования ИС, могут быть связаны, например:
- с информационными переменами
ü увеличением ценностиинформации;
ü возрастающими требованиями к качеству информации;
ü ростом доверия к результатам анализа или исследования;
- с организационными переменами
ü необходимостью сокращения административного персонала;
ü пересмотром выполнения некоторых мероприятий и процессов;
ü развитием компьютерной базы, а также наличием специалистов в области информационных технологий;
- с изменениями в результатах деятельности предприятия
ü укреплением позиции предприятия на рынке;
ü увеличением прибыли;
ü ориентацией на отдельного потребителя;
ü увеличением точности определения целевых групп и др.
Внутренние силы для преобразований в рамках предприятия можно проследить и через призму проблем процесса и поведения. Проблемы процесса - это срывы в принятии решений. Решения либо не принимаются, либо принимаются слишком поздно, либо эти решения оказываются слабыми по своему качественному уровню; задачи не ставятся или не решаются до конца. Срывы в процессах поведения обычно возникают по причине отсутствия коммуникаций между отдельными личностями или подразделениями предприятия: заказ клиента не выполняется, жалоба не рассматривается, счет поставщику не выписывается или поставка груза не оплачивается и т.п.
Сдерживающие силы изменения
Любая организация, проходя через изменения, чаще всего реагирует на них выставлением барьеров против этих изменений. Существует множество барьеров к использованию общих информационных систем и на обеспечение доступа к накопленным в организации знаниям. Оправдания тут самые различные: ссылки на секретность или коммерческую тайну, отсутствие времени, средств и специалистов необходимой квалификации, и просто на хакеров.
Рассмотрим возможные барьеры при внедрении новой информационной системы в работу предприятия. Для облегчения восприятия они были разбиты на укрупненные группы «технологических», «организационных» и «личных» барьеров. Часть барьеров, которые не подпадают ни под одну из этих категорий, были отнесены в группу «другие» (таблица 2).
Таблица 2
Барьеры при внедрении и использовании информационных систем
|
Описание барьеров |
|
|
«Технологические» барьеры |
Ограничения в наличии компьютеров икомпьютерных программ; Высокая стоимость компьютеров и компьютерных программ; Недостаточная формализация процессов управления на предприятии; Необходимость изменения технологии бизнес процесса. |
|
«Организационные» барьеры |
- отсутствие полного понимания у руководителей механизмов реализации решений и того, как работают исполнители; Противодействие организационной культуры внедрению информационной системы; Недостаток приверженности высшего руководства информационной системе; - необходимость реорганизации предприятия в информационную систему; - необходимость формирования квалифицированной команды внедренцев. |
|
«Личные» барьеры |
-сопротивление работников и руководителей (из-за страха перед неизвестным, потребности в гарантиях, когда под угрозой оказывается собственное рабочее место и др.); Недостаток знаний по информационной системе среди персонала; Отсутствие у подчиненных навыков такого рода работы; Нежелание выполнять дополнительную работу; Противодействие отделов совместному использованию данных. |
|
«Другие» барьеры |
Противодействие клиентов информационному обеспечению; Отсутствие должностных инструкций для подчиненных, в которых ничего не сказано о необходимости выполнять такие виды работ; - несовершенные системы оплаты и вознаграждений, которые не учитывают желание людей совершенствоваться и способствовать развитию организации; - прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений. |
Можно лишь добавить, что все проблемы, возникающие у пользователей информационной системы, приводят к снижению производительности труда и к постоянным ошибкам при передаче и анализе информации.
Наличие сдерживающих факторов оказывает существенное влияние на потребность российских предприятий в ИС: большинство из них не желают тратить средства на поиск необходимой информации и не имеют соответствующей статьи расходов на создание информационной системы.
Стратегии по преодолению сопротивления изменению
Рассмотрим основные причины, по которым люди сопротивляются изменениям :
Узкособственнический интерес. Эта причина качается убеждения человека в том, что он может потерять что-то ценное в результате изменения. Кроме того, сотрудники предприятия могут сопротивляться изменению, которое несет с собой дополнительную работу;
Недопонимание и недостаток доверия. Если система коммуникаций между руководством и сотрудниками неэффективна, то возникает недопонимание значимости работы;
Различия в оценке ситуации. Эта причина связана с предыдущей, а именно, люди по-разному оценивают важность и своевременность такой работы;
Низкий уровень готовности к изменениям. У многих работников весьма приблизительное представление об ИС, а поэтому они не представляют, кому нужна такая информация.
Среди других причин выделяют:
Влияние коллег;
Усталость от изменений;
Предыдущий неудачный опыт изменений.
Рассмотрим способы преодоления сопротивления изменениям . Для выбора стратегии по преодолению сопротивления рассмотрим достоинства и недостатки каждой стратегии по отношению к описанному изменению (таблица 3).
Таблица 3
Достоинства и недостатки стратегий по преодолению сопротивления изменению
|
Название подхода (стратегии) |
Суть подхода |
Достоинства стратегии в выбранном изменении |
Недостатки стратегии в выбранном изменении |
|
Образование и предоставление информации |
Информирование людей об изменении, открытое общение, предполагающее возможность задать вопросы, высказать опасения |
Информирование способствует открытости управления. Сотрудники могут быть проинформированы об изменении, например, на заседании трудового коллектива.Предоставление информации позволит избежать ненужных слухов и опасений по поводу возможного сокращения. |
|
|
Участие и вовлечение |
Инициаторы изменения готовы выслушать людей, которых затронет изменение, а также получат дополнительную информацию и поддержку |
Дополнительная информация может быть получена, прежде всего, от руководителей подразделений, которые затронет внедрение ИС. Их вовлечение в работу по изменению позволит качественно улучшить процесс изменения. |
Такая стратегия задерживает процесс изменения, поскольку предполагает выделение времени на переговоры, сбор дополнительной информации, ее систематизацию. |
|
Помощь и поддержка |
Поддержка включает обучение новым навыкам, управление стрессом, совещания, моральная поддержка |
Всем сотрудникам соответствующих подразделенийможет быть предоставлена возможность пройти бесплатные компьютерные курсы, в т.ч. по работе в Интернет (за счет предприятия). Техническим исполнителям проекта оказывают моральную поддержку, обсуждают с ними возникающие проблемы, советуются. В итоге работа продвигается. |
Требуется много времени, кроме того, организованные курсы достаточно дорогостоящее мероприятие и не могут часто проводится. |
|
Переговоры и соглашения |
Тактика компенсации «проигравшей» стороне, например, компенсация сотрудникам, попавшим под сокращение или при изменении объема работы – предложение более высокой зарплаты |
Совершенно очевидно, что не все могут получить выгоду при внедрении изменений, «проигравшие» могут обладать большой силой. Переговоры и соглашения позволят сократить сопротивления изменениям. |
Формальные соглашения могут создать прецедент в компании. |
|
Манипулирование и преувеличение роли |
Группе, проявляющей сопротивление, предоставляются ключевые роли в осуществляемых изменениях (или имитация ключевых ролей) |
В случае успеха удается не только уменьшить сопротивление, но и добиться поддержки |
Если люди почувствуют, что ими манипулируют, данный подход может усилить сопротивление. |
|
Явное и неявное принуждение |
Крайняя мера, связанная с угрозами, например, сокращения, лишения премий и т.д. |
Преимущества этого подхода могут быть получены, если нет времени на привлечение других людей к принятию решения. |
Чтобы такой подход сработал, руководитель должен обладать достаточной силой. |
Этапы внедрения ИС
В теории управления изменениями выделяют следующие основные этапы осуществления изменения:
1)подготовка;
2)размораживание;
3)изменение;
4)замораживание.
Применяя теорию управления изменениями, проведем анализ осуществления и оценки процесса внедрения ИС:
Этап 1. Подготовка.
На этом этапе формулируется сущность предстоящего изменения, проводится анализ его необходимости, а также выявляется разница между текущим и желаемым положением дел на предприятии. Сформулируем основные положения первого этапа процесса внедрения ИС:
Определение изменения: внедрение корпоративной ИС, отвечающей наиболее общим для различных типов компаний функциям (финансы, персонал, бухгалтерский учет и т.п.), плюс дополнительное программное обеспечение, отражающее специфику деятельности компании за счет отраслевых решений.
Понимание текущего и желаемого состояния организации. Ключевыми компонентами этого понимания являются задачи, выполняемые ИС; организационные структурыи системы, включающие линии подотчетности, должностные инструкции, механизмы контроля и др.; организационную культуру; а также учет требуемых навыков, знаний и опыта людей, которых затронут эти изменения. Другими словами, если предполагается автоматизация какого-либо направления менеджмента, то это направление должно быть не только формализовано, но и регламентировано посредством внутренних документов - положений, приказов, инструкций, что повлечет за собой изменения в системе управления предприятием.
Изучение рынка корпоративных ИС: масштабов, стоимости, применимости для конкретного предприятия.
Выбор соответствующей ИС, основанный на стоимости отдельных систем, сравнениисодержания функций, выполняемых компанией, с содержанием функциональных модулейпредлагаемых ИС.
Обычно на этом этапе также проводится анализ внутренних и внешних факторов, способствующих и препятствующих внедрению изменения, рассмотренный нами ранее.
Этап 2. Размораживание.
На этом этапе осуществляется подготовка персонала к предстоящим изменениям. Людей убеждают в необходимости отказаться от старых способов работы и начать осваивать новые. Это необходимо в случаях сопротивления изменениям. Основные вопросы менеджмента на данном этапе связаны с выбором способов коммуникации, таких как:
Совещания руководителя предприятия с менеджерами, ответственными за внедрение и функционирование ИС, а также с менеджерами, являющимися пользователями ИС.
Совместные обсуждения процессов внедрения производителей корпоративных ИС и сотрудников компании. Понимание сотрудниками сущности внедряемой на предприятии ИС заинтересуют их в более быстром освоении системы. Они не станут перекладывать всю ответственность за внедрение на производителя ИС, считая это исключительно его обязанностью и ссылаясь на свою занятость и нехватку времени,
Обучение сотрудников компании;
Посещение несколько предприятий (лучше родственных или с похожим типом производства) с целью выяснить, как происходило внедрение КИС и избежать ошибок.
Основываясь на анализе сдерживающих и движущих сил, необходимо отметить, что наиболее предпочтительные подходы к преодолению сопротивления относятся:
Участие и вовлечение;
Помощь и поддержка.
Этап 3. Изменение
На этапе непосредственного осуществления изменения необходимо избрать определенную стратегию. Существует 2 основных подхода к решению задачи внедрения ИС:
Поэтапная разработка корпоративных ИС собственными силами (включая покупку готовых компьютерных программпо отдельным модулям системы);
Внедрение готовой ИС корпоративного уровня. Крупные корпорации обычно отдают предпочтение готовым программам. Однако эффективность использования этих программ в значительной степени зависит от готовности предприятия работать по правилам, диктуемым новой ИС. В этой связи встает вопрос о полной или частичной адаптации организационной структуры предприятия к структуре ИС.
Этап 4. Замораживание
Изменение терпит неудачу, если закреплению изменения (замораживанию) уделяется недостаточно внимания. Существует опасность, что рутинные дела не позволят успешно завершить процесс замораживания. В этом случае необходим тщательный контроль и управление этапом замораживания.
Необходимо отметить, что процессвнедрения ИС заканчивается неудачей, когда требуется непрерывное дальнейшее сопровождение вновь созданной системы, исправление ошибок и недочетов, добавление недостающих элементов.
Если ИС совершенно не отвечает требованиям организации, то лучше отказаться от нее и создавать новую, используя полученный опыт. Если же система отвечает не в полной мере предъявляемым к ней требованиям и частично может быть использована, то решение вопроса о ее замене часто откладывается. В дальнейшем это может привести к еще большим затратам, поскольку «латание дыр» со временем будет усложняться.
Таким образом, основным элементом создания ИС является именно разработка стратегии ее внедрения. Если инициаторы введения новой системы упустили из виду необходимость соответствия ИС организационной структуре и культуре предприятия, то может оказаться, что какие-то важные требования к системе не учтены, а поэтому пользователи интуитивно или осознанно сопротивляются ее внедрению.
Оценка результатов внедрения ИС
Затраты, связанные с разработкой конкретной ИС относительно легко измерить, по крайней мере прямые. Обычно их можно измерить во время технического анализа использования системы. Косвенные затраты, возникающие при задержках внедрения информационных систем или при сопротивлении организации изменениям, фактически невозможно оценить. Однако, при сравнении, гораздо труднее получить четкие свидетельства ожидаемых выгод, чем ожидаемых затрат.
Очень часто менеджеры организации затрудняются правильно определить, в чем же будут заключаться ключевые функции разрабатываемой информационной системы, во сколько обойдется компании установка и эксплуатация такой системы, и, самое главное,каким образом оценивать те выгоды, которые данная система призвана внести в организацию. Проекты по разработке и эксплуатации информационных систем могут быть весьма дорогими и не всегда очевидно, принесет ли это пользу организации, а если и принесет, то, как количественно оценить данный вклад.
Рассмотрим главные причины того, что приносимую информационными системами прибыльочень трудно оценить:
§ выгоды реализуются в течение продолжительного интервала времени;
§ природа выгод неосязаема;
§ стратегические и конкурентные выгоды трудны для количественного выражения;
§ результаты от введения ИС непрямые и поэтому неразличимы от результатов других введенных факторов;
Несмотря на то, что существующие теории и методики не подходят для объяснения ценности корпоративных ИС, было бы неправильным совсем не учитывать результаты от их внедрения.
Заслуживает внимания подход к оценке выгод от внедрения МИС, описанный в работеGiaglis G ., Mylonopoulos N . и Doukidis G .. Авторы методики предлагают все выгоды от внедрения ИС разделить на прямые (hard ) и косвенные (soft ).
Прямые выгоды – это прямые результаты нововведения, которыелегко поддаются оценке. Прямые выгоды обычно связаны с уменьшением издержек, например, уменьшение работы по вводу данных вследствие электронной системы заказов, уменьшение количества бумажной работы.
Косвенные результаты внедрения информационных систем и технологий в бизнес- процесс, в конечном счете, включают:
· неосязаемые выгоды, которые могут приписываться отдельным направлениям применения информационных систем, например, системы поддержки принятия решений улучшают структуру работы пользователя;
· непрямые выгоды , которые рассматриваются как результат дальнейших инвестиций, основанных на внедрении новой системы. Например, внедрение локальной сети на предприятии способствует развитию внутренней инфраструктуры, которая будет основой для различных модификаций информационных систем и программ;
· стратегические выгоды , которые приводятразработке новой деловой стратегии,более удачного позиционирования организации и др.
На схеме 1 эта классификация показана в виде матрицы. Горизонтальная ось показывает различия между измеряемыми и не измеряемыми выгодами, вертикальная – между выгодами от внедрения информационных систем и от других факторов.
|
Зависимость выгоды от информационной системы (влияние определенной информационной системы на выгоду) |
Слабое Сильное |
Непрямые |
Стратегические |
|
Прямые |
Невидимые |
||
|
ОпределяемыеНеопределяемые |
|||
|
Возможность оценки выгод |
|||
Схема 1.Матрица "Виды выгод»
Целью последующего анализа является разработка концепции исследования влияния информационных систем на изменения в области управления предприятием, которая предусматривает:
Ø изучение направлений использования информационной системы предприятиями в настоящее время;
Ø изучение настоящих и будущих изменений в области общего управления и управления маркетинговой деятельностью в результате внедрения информационных систем.
Для реализации поставленных задач на основе научно-исследовательских статей зарубежных авторов, а также опыта предшествующих исследований был разработан перечень вопросов, который может составить основу интервью руководителей предприятий:
Какие информационные системы использовались для работы ранее и какие используются в настоящее время(эти вопросы задаются с целью получения информации для дальнейшего сравнения эффективности использования разных информационных систем);
В каких направлениях использовались информационные системы в прошлом, настоящем и как предполагается использовать их в будущем (этот вопрос задают для изучения зависимости сферы использования информационной системы от ее типа);
Какие достоинства, недостатки и проблемы существующей на предприятии ИС видят пользователи (такие вопросы могут быть заданы для того, чтобы узнать субъективную оценку, которую дает информационной системе каждый пользователь);
Какие барьеры со стороны организации и работников предприятия возникают и могут возникнуть в будущем при внедрении ИС (данный вопрос задается с целью выяснения типов и причин возникновения барьеров);
Какие изменения произошли в деятельности предприятия с момента внедрения информационной системы (этот вопрос задается с целью выяснениянасколько внедренная система повлияла на деятельность предприятия);
Необходимо ли специальное обучение пользователей при внедрении ИС (данный блок вопросов был задан с целью выяснения насколько доступно обучение пользованию системой и является ли оно эффективным для конечных пользователей);
Какие модули информационной системы используются на предприятии (эти вопросы были заданы для того, чтобы выяснить доступность модулей системы и их соответствие потребностям конечных пользователей).
При проведении интервью руководители предприятий также должны определить, принесло ли внедрение информационной системы в деятельность организации какие-либо изменения. Возможные изменения в управлении предприятием, связанные с внедрением информационных систем, приведены в таблице 4.
Таблица 4
Изменения, связанные с внедрением ИС
|
Изменения |
Характеристика изменений |
|
«Изменения деятельности» |
Повысившаяся эффективность принятия решений Сокращение времени принятия решений Более удачное позиционирование организации Фокус на доле определенного клиента/товара в общей сумме прибыли - введение электронной системы заказов |
|
«Информационные изменения» |
Увеличившийся объеминформации, используемый дляпринятия решений Улучшившееся качество информации - развитие внутренней инфраструктуры для различных модификаций информационных систем и программ - уменьшение количества бумажной работы Возросшее правдоподобие результатов анализа Увеличение количественной информации по сравнению с качественной Предпочтение ИТ интуиции |
|
«Организационные изменения» |
Возросший статус информационных служб предприятия Повысившийся спрос на информациюотделами предприятия Контроль деятельности подразделений предприятия Уменьшение количества административного персонала Большая децентрализация деятельности Уменьшение использования услуг посторонних агентств и др. |
В качестве подведения итога хотелось бы сказать следующее. В настоящее время использование ИС становится необходимым условием повышения гибкости и эффективности системы корпоративного управления. Требования, предъявляемые к корпоративным ИС, а также обеспечивающему их программному обеспечению, достигли такого уровня, когда уже нельзя просто игнорировать ключевые моменты процессов их разработки и внедрения. То же можно сказать и об уровне затрат на работы данного направления, значительность которых невольно заставляет задуматься о необходимости разработки стратегии управления этим процессом и оценки каждого этапа внедрения ИС.
Литература:
Багиев Г.Л. Маркетинг: Информационное обеспечение. Бенчмаркинг. Диагностика - СПб: СПбГУЭФ, 1998.
Баззел Р.Д., Кокс Д.Ф., Браун Р.В. Информация и риск в маркетинге. – М.: Финстатинформ, 1993.
Ванифатова М.М.Системы маркетинговой информации: современные мировые тенденции развития и особенности российского рынка. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2002. - № 1
Инновационные технологии в управлении информационными ресурсами: Сборник научных трудов / Под общей ред. В.М. Матиашвили. Н. Новгород, 2003.
Картышов С.В., Кульчицкая И.А., Поташников Н.М. Управление комплексом маркетинга предприятия на основе CRM-технологий // http:// www. curs. ru/
Колясников С.А. Корпоративные информационные системы. Взгляд изнутри // http://uralsoft.by.ru/
Корпоративные информационные системы // http://www.nyagan.ru/
Лиходедов Н.П., Товстых Л.Е. Информационные ресурсы для бизнеса. – СПб: Питер, 1999.
Ойнер О.К., Попов Е.В. Виртуальный маркетинг и его применение на отечественных предприятиях. // Маркетинг в России и за рубежом, №5, 2002
Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организации и информационные технологии. – М.: Финансы и статистика, 1998
Токарев Б.Е. Методы сбора и использования маркетинговой информации. –М.:Юристъ, 2001.
Управление изменением. Пер. с англ. / Р. Томсон – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001.
Шкардун В.Д. Об искажении маркетинговой информации на предприятии// Маркетинг в России и за рубежлм. – 1999. - № 2
Bhatt G. D.. An empirical examination of effects of information systems integration on business process improvement// InternationalJournalof Operations and Production Management, Vol. 20, No 11, 2000. Brady M. , Saren M. , Tzokas N. The impact of IT on marketing: an evaluation// Management Decision, Vol. 37/10, 1999.
Giaglis G. M., Mylonopoulos N. ,. Doukidis G. I. The ISSUE methodology for quantifying benefits// Logistics Information Management, Vol. 12, Nо. 1/2, 1999.
Kotter, J. P. and Schlesinger, L.A. Choosing strategies for change – Harvard Business Review, 1979, March/April
Leverick F., Littler D., Wilson D., Bruce M. The role of IT in the reshaping of marketing // Journal of Marketing Practice: Applied Marketing Science, Vol. 3 No. 2, 1997.
Talvinen J. M. Information systems in marketing: Identifying opportunities for new applications// European Journal of Marketing, Vol. 29 No. 1, 1995.
Walters D. , Lancaster G. Value and information - concepts and issues for management//Management Decision, Vol. 37/8, 1999.
Внедрение корпоративной ИС, разработанной самостоятельно или приобретенной у поставщика, зачастую сопровождается ломкой (перепроектированием) существующих на предприятии бизнес-процессов. Приходится перестраивать их под требования стандартов и логику внедряемой системы. Отметим сразу, что внедрение ИС решает ряд управленческих и технических проблем, однако порождает проблемы, связанные с человеческим фактором.
Внедрение информационной системы, как правило, значительно облегчает управление деятельностью предприятия, оптимизирует внутренние и внешние потоки информации, ликвидирует узкие места в управлении. Однако после того как система успешно установлена, "обкатана" в работе и показала свою эффективность, у части сотрудников выявляется нежелание использовать ИС в работе. В результате проведенного реинжиниринга становится ясно, что некоторые сотрудники в большой степени дублируют работу других или вовсе не нужны. Кроме того, внедрение КИС сопровождается обязательным обучением, но, как показывает российский опыт, желающих переучиваться не так много. Ломка старых навыков и прививание новых - долгий и трудный процесс!
Надо четко понимать, что корпоративная ИС призвана упростить управление организацией, улучшить процессы, усилить контроль и обеспечить этим конкурентные выгоды. Только с такой точки зрения можно оценивать пользу от ее внедрения.
Следуя этой логике, становится понятно, что хотя корпоративная ИС предназначена в целом для обеспечения всех пользователей необходимой информацией, управление разработкой и внедрение КИС является прерогативой высшего руководства компании! Понимают ли это руководители?
Здесь тоже приходится бороться с живучими стереотипами. "Зачем мне корпоративная система, если дела на предприятии и так идут хорошо?". "Зачем, что-то ломать, если все работает?". Но ведь ломать-то чаще всего и не надо. На первом этапе нужно лишь грамотно и корректно формализовать и перенести идентифицированные процессы, в рамках которых живет предприятие, в корпоративную ИС. Подобная формализация лишь отточит, отшлифует удачные маркетинговые и производственные находки, оптимизирует процесс управления и контроля и позволит в дальнейшем проводить целенаправленные изменения.
Внедрение новой ИС - сложный процесс, длящийся от нескольких месяцев для небольших ИС до нескольких лет для ИС больших распределенных компаний с широкой номенклатурой продуктов и большим количеством поставщиков. Успех проекта по разработке (или приобретению) и внедрению ИС во многом зависит от готовности предприятия к ведению проекта, личной заинтересованности и воли руководства, реальной программы действий, наличия ресурсов, обученного персонала, способности к преодолению сопротивления на всех уровнях сложившейся организации.
К настоящему времени сложился стандартный набор приемов внедрения ИС. Основное правило: выполнять обязательные фазы последовательно и не пропускать ни одной из них.
Критически важными для внедрения являются следующие факторы:
наличие четко сформулированных целей проекта и требований к ИС;
наличие стратегии внедрения и использования ИС;
проведение предпроектного обследования предприятия и построения моделей "Как есть" и "Как будет";
планирование работ, ресурсов и контроль выполнения плана внедрения;
участие высшего руководства во внедрении системы;
проведение работ по внедрению ИС специалистами по интегрированию систем совместно со специалистами предприятия;
регулярный мониторинг качества выполняемых работ;
быстрое получение положительных результатов хотя бы в части внедренных модулей ИС или в процессе ее опытной эксплуатации.
Перед началом разработки проекта внедрения необходимо:
максимально формализовать цели проекта внедрения ИС;
оценить минимально необходимые затраты и статьи расхода;
установить высокий приоритет проекта внедрения перед остальными текущими проектами;
наделить руководителя проекта максимально возможными полномочиями;
провести массовую просветительскую работу с персоналом предприятия с целью довести до каждого важность и необходимость предстоящих преобразований;
разработать организационные меры для применения новых информационных технологий;
распределить персональную ответственность по всем этапам внедрения и опытной эксплуатации.
Необходимо также определить функциональные сферы внедрения модулей информационной системы:
организационное управление;
организационно-административное обеспечение;
управление бизнес-процессами;
управленческий, планово-финансовый и бухгалтерский учет;
управление персоналом;
управление документацией;
управление материально-техническим обеспечением;
управление связями с клиентами и внешней средой.
Кроме того, что перечислено выше, надо задать технологические требования к внедрению ИС:
системная платформа - внедрение и адаптация готового решения от производителя или разработка на заказ в соответствии с техническим заданием заказчика;
интегрируемость - данные хранятся и обрабатываются в едином информационном пространстве; это обеспечивает их полноту, непротиворечивость, достоверность и возможность многократного использования; система может включать в себя вновь разработанные и уже используемые технологии и приложения;
адаптируемость - система настраивается в соответствии с требованиями заказчика и на особенности информационного поля заказчика;
распределенность - система может эффективно функционировать в территориально удаленных подразделениях и филиалах предприятия;
масштабируемость - система может выполняться в виде каркаса, содержащего базовые модули, и дополняться в соответствии с требованиями изменяющейся внешней и внутренней среды.