В банковском бизнесе - с 1998 года.
Прошел карьерный путь от инженера по интернет-технологиям до совладельца и исполнительного директора Банка24.ру.
Является ответственным представителем руководства Банка за систему менеджмента качества, в соответствии со стандартом ISO 9001:2000 (п.5.5.2).
В 1998 году с отличием окончил Сэнтенери колледж в Луизиане. (Bachelor of Arts, Centenary College of Louisiana, 1998 cum laude). Бакалавр гуманитарных наук.
В 2000 году окончил Московский государственный социальный университет с красным дипломом.
В 2001 году Диссертационным Советом единогласно присвоена ученая степень кандидата педагогических наук.
В 2003 году был сертифицирован Международной ассоциацией управления проектами (IPMA) и национальной ассоциацией (СОВНЕТ) на соответствие требованиям специалиста по управлению проектами уровня «B» - Сертифицированный управляющий проектом (CPM). В 2004 году успешно сдал экзамен на курсах ведущего аудитора систем менеджмента качества ISO 9001:2000 (IRCA).
С 1998 по 2002 год работал в банке «Северная казна». Занимал должности: инженера по интернет-технологиям, начальника отдела поддержки информационных систем и начальника отдела инновационных технологий.
С октября 2002 года работает в Банке24.ру. Координировал такие проекты Банка, как смена информационной банковской системы, запуск новых информационных систем (Swift, Reuters, Интернет-банкинг, мобильный банкинг), вступление в члены Visa, создание собственного карточного процессинга, внедрение контакт-центра, создание системы менеджмента качества в соответствии с ISO 9001:2000, реконструкцию головного офиса, реконструкцию и запуск круглосуточных дополнительных офисов, интеграцию в деятельность банка системы проектного менеджмента, разворачивание программы кредитования населения.
За время работы сформировал несколько успешных коллективов в разных областях деятельности, традиционно инициирует и доводит до реализации сложные проекты.
Доцент УГТУ-УПИ, кафедра анализа систем и принятия решений; доцент ИПК УГТУ-УПИ, кафедра стратегического менеджмента.
Публикации с упоминанием на сайте fedpress.ru
Компания Frank Research Group провела мониторинг и выяснила, что среди банковских организаций Банк24.ру и Сбербанк стали самыми популярными в соцсетях. Исследование опиралось...
Владимир Фролов, бывший владелец крупного уральского банка «Северная казна» (продан в конце 2008 года Альфа-Банку), и до последнего времени председатель правления совета...
Форум, прошедший в международном центре «Екатеринбург-ЭКСПО» в рамках выставки «Безопасность и связь», в течение двух дней притягивал внимание полутора сотен ведущих...
Новая платформа, ради создания которой в конце 2012 года объединились команды разработчиков Банка24.ру и Инбанка, была запущена в рекордные сроки – 31 января, сообщили...
МОСКВА, 16 мая, РИА ФедералПресс. Первый заместитель председателя правления «Банка24.ру» Борис Дьяконов прокомментировал ситуацию с обысками, прошедшими в ряде...
ЕКАТЕРИНБУРГ, 2 декабря, ИА УралПолит.Ru. Неизвестные пытаются «уронить» Банк24.ру СМС-рассылкой. В сообщениях говорится о том, что у банка скоро отнимут лицензию и что нужно...
ЕКАТЕНИБУРГ, 25 декабря, ИА УралПолит.Ru. Пробизнесбанк (входит в группу «Лайф»), который напрямую контролировал Банк24.ру, перевел 98,758% акций своей кипрской «дочке» - ...
ЕКАТЕРИНБУРГ, 17 февраля, ИА УралПолит.Ru. Борис Дьяконов, бывший первый заместитель председателя Банка24.ру, получил должность председателя правления кредитной структуры. ...
МОСКВА, 28 августа, РИА ФедералПресс. «Банк24.ру» получил предписание Центробанка ограничить вывод наличных средств со счетов юридических лиц. Об этом сообщил председатель...
Когда пришёл приказ Центробанка об отзыве лицензии, я сидел в кабинете, охреневал и плакал. Мне было так стыдно перед всеми. Ты кто? Ты тот, кто всё просрал. Жизнь проносилась перед глазами. Это была не просто работа и не просто банк.
Я проработал в «Банке24.ру» 12 лет. Совсем маленьким пришёл и приложил руку, наверное, ко всему, пока в прошлом году не стал предправом. Я нанимал сотрудников, придумывал сервисы, ремонтировал офис - был сильно вовлечён во всё. В страшном сне мне не могло присниться, что дойдёт до такой ситуации.
Пациент умер абсолютно здоровым. У банка было хорошее финансовое состояние. Все деньги были на месте, нигде не было недостач. Обычно, когда отбирают лицензию, СМИ пишут, что банкиры что-то стырили, или про вклады, не учтённые в балансе. Мы ничего не тырили. Это не та история, когда банкиры, застигнутые врасплох, выбрасывают сервер с 4 этажа и сжигают бумаги. Всё было нормально, но ЦБ решил, что у некоторых наших клиентов были сомнительные операции. Что же, это право регулятора.
Банк родом из Екатеринбурга, и у нас здесь было много клиентов, каждое четвёртое предприятие у нас обслуживалось. Когда отозвали лицензию, началась общегородская паника. Город вроде бы большой, но все друг друга знают. Мне было страшно ходить по улицам, я забросил спортзал. Ну как я опозоренный буду спортом заниматься? Однако самое потрясающее, что знакомые люди, у которых деньги зависли в банке, вдруг начали меня поддерживать. Кто-то предлагал вместе бухнуть, кто-то - помочь деньгами, кто-то говорил: «Мы всё понимаем, не парься».
В чём чудо? Мы сделали ставку на открытость и начали общаться с клиентами, успели написать очень искренний пресс-релиз и его разослать. Но как только пришли люди ЦБ, временная администрация, нас заставили его снять с сайта. Мы привыкли общаться с клиентами, но нам отключили интернет, отобрали компьютеры, сказали - на телефоны не отвечать. У ЦБ подход такой - офисы закрыть, на двери повесить бумажку с инструкцией для вкладчиков. Это работает в банковской рознице, где много офисов и клиенты-физики. А у нас было 40 000 клиентов-предпринимателей и по одному офису в каждом городе-миллионнике.
Тогда мы создали группу в Facebook в поддержку клиентов, начали с личных телефонов переписываться с людьми. Скинулись с сотрудниками и сделали смс-рассылку для тех, кто не пользуется социальными сетями. При этом одного из сотрудников, который активно поддерживал клиентов в соцсетях, подкараулили у подъезда, засунули в машину, ему угрожали. Мы написали заявление в милицию, но там всё спустили на тормозах. Кто напал и зачем, мы так и не поняли.
И в этот момент начало происходить странное - люди стали приезжать в офис, привозить цветы, подарки. Не только в Екатеринбурге, но и Москве, Питере, везде. У меня разорвало фейсбук, твиттер. Причём сообщений с поддержкой было на порядок больше, чем «верните деньги, сволочи». Люди подали петицию в ЦБ с просьбой вернуть нам лицензию, которая собрала больше 8 000 подписей.
Я расставил приоритеты так. Первое - вернуть деньги клиентам. Второе - спасти команду. Третье - максимально рано предупредить людей, если не получится сохранить коллектив. Ключевая проблема была одновременно и самой простой. Чтобы выполнить все обязательства перед клиентами, деньги у нас были изначально. Но процедура ликвидации банков такова, что регулятор должен соблюсти ряд формальностей. Два месяца работает временная администрация, затем - арбитражный суд. Он загружен, слушания постоянно переносятся. Но сейчас уже понятно , что до конца весны все клиенты получат свои деньги назад. А это не такой уж частый случай в российской банковской системе.
С людьми было тяжелее. Всего в банке работало около 900 человек. С приходом временной администрации сотрудникам начали задерживать зарплату. Это было очень болезненно - у людей семьи, кредиты. Почти с каждым я пообщался лично или по скайпу, попытался объяснить ситуацию. Словами сыт не будешь, поэтому топ-менеджмент скинулся, и мы сделали кассу взаимопомощи. Сотрудники, попавшие в тяжёлое положение, могли брать оттуда деньги без документов и лишних вопросов. Мы перешли в режим стаи - каждый руководитель отвечал за своих людей.
Параллельно начала разворачиваться вторая сюжетная линия - множество людей стали приезжать и смотреть, что можно у нас купить. Весь топ и не топ российского банкинга. Кто-то хотел купить интернет-банк. Но феномен «Банка24.ру» был не в софте, а в экосистеме. Мне было важно сохранить команду. Кто-то очень долго принимал решение, где-то личной химии не возникло.
Например, мы вели переговоры с очень известным российским банкиром. С ним могла получиться синергия. Но он пришёл и просто всех обосрал. Команда говорит: «Мы готовы работать с этим человеком, только если ты попросишь и чтобы сохранить банк». А для меня важно сохранить банк, чтобы оставить команду. Несуразица какая-то.. Парень из Екатеринбурга, который председателем правления успел поработать 5 месяцев и потерял лицензию, был признан лучшим в профессиональной среде. С ума сойти.
Перестал ли я рефлексировать? Нет, до сих пор каждый день переживаю крах «Банка24.ру». Говорят, что сохранить лицо вроде бы удалось. Но цель была не в этом, цель была - не стесняться парня, которого видишь с утра в зеркале. Чтобы её достичь, мне предстоит в «Точке» создать потрясающий сервис для предпринимателей. Пусть им хоть где-то будет по кайфу.
Фотография на обложке: Белицкий Антон/TASS
Вячеслав Семенихин: Здравствуй, Борис. Рад тебя видеть.
Борис Дьяконов: Здравствуй, взаимно.
Вячеслав Семенихин: Ну, тогда к делу. На финансовом рынке есть много кейсов слияний и поглощений, и, как мне кажется, кейс «Открытия» и банка для предпринимателей «Точка» [входит в ФГ «Открытие» - прим. ред.] - очень показателен: со стороны никаких проблем не видно, темпы роста не упали, даже наоборот, проблемы «культурной интеграции» со стороны тоже не наблюдается. Вы -молодцы, и это заметно. Хотелось поговорить об этом вашем опыте и начать с клиента. Вы активно привлекаете малые предприятия, и я вижу, что у вас хорошие результаты. Что происходит с вашим клиентом в сегменте МСБ в это непростое время?
Борис Дьяконов: Если говорить о сегменте МСБ, то я бы начал с моей любимой фразы финансовых аналитиков: «Мы наблюдаем разнонаправленный тренд». С одной стороны, растет количество закрывающихся бизнесов, и для этого не нужно быть аналитиком, нужно просто иногда на улицу выходить и смотреть на вывески «Аренда» и «Закрыто». Это значит, что владелец помещения (а он ведь тоже предприниматель) сейчас сидит без денег, из своих личных накоплений оплачивает коммуналку, охрану. Риелторы тоже сидят без денег. У этого бизнеса тоже все не очень все хорошо, у его сотрудников - тем более. А если все эти ребята брали кредиты, то им еще хуже.
Вячеслав Семенихин: Так и банкам сейчас не очень.
Борис Дьяконов: Конечно. С другой стороны, бизнес одно время рос как на дрожжах: нужно было очень стараться, чтобы он не получался. Сложно ехать вниз на эскалаторе, который движется вверх. Все рынки росли, люди много тратили. Потребители, когда у них появлялись деньги, радостно тратили их, тем самым поддерживая чей-то бизнес. Это очень хорошо, это оживляло рынок, как мне кажется. Это была фаза роста. Сейчас другая фаза, сейчас нужно больше думать: там, где раньше «пёрло», сейчас так не будет, но возможности есть. Эскалатор как минимум стоит, или даже едет вниз.
Вячеслав Семенихин: А как ты в своем сегменте оцениваешь возможности по привлечению малых предприятий? Например, вы же кредиты не выдаете? Как с кросс-продажами? В принципе, клиентов вы хорошо знаете, рынок ваш, вы предлагаете качественное, простое, быстрое и удобное обслуживание, и, как мне кажется, есть хороший потенциал.
Борис Дьяконов: Мы раньше были безальтернативным поставщиком качественного сервиса, сейчас коллеги по рынку тоже обратили свой взор на этот сектор. Мы рады, что появились конкуренты, но потенциал есть, долгосрочный тренд понятен, банки - это commodity, и даже хороший банк - все равно никто.
Вячеслав Семенихин: Да, сейчас очень популярно выражение «Клиенту не нужен банк, клиенту нужен сервис».
Борис Дьяконов: Оно в «Точке», а ранее и в Банке24.ру уже лет шесть популярно. На это еще накладывается особенность российской экономической ситуации: есть тренд, согласно которому маленькие банки или закрываются, или «переходят» в большие. Это особенно важно для бизнеса, где твои деньги - это только твой риск. И в этой части то, что мы работаем с «Открытием», нам только на руку. Это как попутный ветер.
Вячеслав Семенихин: К «Открытию» мы еще вернемся, а пока, продолжая разговор о клиентах, хотел уточнить: сейчас становится намного больше доступных данных. Как недавно цитировали Германа Оскаровича, который тоже, в свою очередь, кого-то цитировал: «Данные - это новая нефть». И новыми данными о клиентах МСБ вы, как я понимаю, учитесь или уже научились хорошо пользоваться...
Борис Дьяконов: Да, мы учимся, и я согласен, что данные - это «нефть». С одной стороны, г-н Греф прав, с другой стороны, вот дай мне сейчас бочку нефти…
Вячеслав Семенихин: Да, я бы тоже не знал, с нефтью делать, куда ее продавать, она даже не горит.
Борис Дьяконов: Тяжелая, грязная субстанция с противным запахом. Вот и данные примерно такие же. Тяжелые, большие, и тоже не «горят» сами по себе.
Вячеслав Семенихин: Следуя этой аналогии: хотел уточнить, «нефтепереработка» работает у вас, чтобы из сырья делать своего рода бензин или пластмассу? Заводы по переработке данных у вас появились уже?
Борис Дьяконов: Мы учимся. Мне кажется, что должно пройти время, должна появиться культура.
Вячеслав Семенихин: Если культура, то это уже про людей. Со специалистами у вас как? По моему опыту во многих организациях это большая проблема. Людей нет, технологиями сотрудники не владеют, требуется время, чтобы разворачивать технологии, потому что разворачивают их старые специалисты, которые не понимают, что это такое, хотя вроде у многих высшее математическое образование. У вас есть такая проблема?
Борис Дьяконов: У «Точки» исторически высокие компетенции с точки зрения «придумать и создать клевую клиентскую историю», у «Открытия» к нашему приходу были хорошие фундаментальные наработки с точки зрения платформы, куда данные складывать.
Вячеслав Семенихин: То есть у вас IT-инфраструктура подготовлена?
Борис Дьяконов: Да. Это тот случай, когда мы совместно собираем данные и учимся с ними работать с разных сторон. У нас в этом направлении еще не было прорывных успехов, но меня пока вдохновляет, что возникает культура понимания, культура распределения компетенций и обмена ими. Уже сейчас у нас новое поколение интернет-банков, они будут совсем разными для разных клиентов. То есть, «машинка» одна, а разные люди будут видеть разные вещи, из общих кнопок будут только «Мои реквизиты».
Вячеслав Семенихин: Хорошо, к культуре мы еще вернемся, а пока, разговаривая о пользовательском поведении, мы видим, что мобильный трафик в прошлом году обогнал web и продолжает расти. С точки зрения работы с малым предпринимателем как с мобильным пользователем, вы куда двигаетесь?
Борис Дьяконов: Мы себе ставили цель, чтобы через три года 51% клиентов совершал операции через мобильный канал. Мы думали, что если мы туда придем через три года, то мы будем mobile first в СНГ в банкинге. Мы развивали мобильное приложение, но, честно сказать, делали это в парадигме web-решений, чтобы потом понять, что оттуда и куда пойдет, и не смотрели на mobile как на точку роста. А раз уж мы придумали себе какие-то KPI, то сейчас у нас 48% аудитории совершают операции на «мобилках», в том числе и платежи.
Вячеслав Семенихин: Это 48% ежемесячной аудитории?
Борис Дьяконов: Да. Таким образом, у нас уже сейчас получается пятилетка за год.
Вячеслав Семенихин: Опять молодцы?
Борис Дьяконов: Нет, просто клиенты туда идут. Мы в свое время не успели, честно скажу, сделать планшетную версию, а потом я вдруг заметил, что бизнесменов с планшетиками стало меньше, то есть планшеты у них есть, но они перестали их использовать.
Вячеслав Семенихин: Их доля - несколько процентов и не так быстро растет…
Борис Дьяконов: Я не смотрю на проценты, я смотрю на аэропорты, на вокзалы, на людей в аэроэкспрессе. Я вижу, что люди все реже стали брать их с собой, мои знакомые вообще перестали таскать с собой планшет, а я помню, у меня как-то паника случилась, когда вышел из дома и забыл айпадик. Поэтому мы, похоже, не будем делать спецверсию для таблетки, но уже сделали адаптивный web. А вот в мобильном контексте, мне кажется, тоже скоро будут изменения, потому что накапливается усталость от мобильной зависимости, у меня, по крайней мере.
Вячеслав Семенихин: Да, это раздражает, мы телефон поглаживаем тысячу раз в день, а хочется что-то другое поглаживать.
Борис Дьяконов: Пока не построят достаточное количество реабилитационных центров по избавлению от телефонной зависимости.
Вячеслав Семенихин: Да, надо, я вот тоже зависим. Будем лечиться. Но с точки зрения технологии мобильная разработка, очевидно, предъявляет высокие требования по скорости и гибкости. Мне сложно представить мобильного разработчика, который пишет ТЗ три месяца, потом два месяца его оценивает, потом прототип выдает еще через полгода... А недавно я упрек услышал от коллег - если нет папки с распечатанными бумагами, то вроде как и продукта нет. И смешно, и грустно. С точки зрения разработки как у вас работа построена? Я имею в виду методологию и скорость разработки, скорость выдачи образцов.
Борис Дьяконов: Я всегда был неспокойным: давайте так, а давайте так, а теперь давайте не будем все нормально доделывать, запустимся, потом разберемся, инструкции потом напишем. Меня за это команда подвергала суровой критике, а потом позвали тренеров по эджайлу (это было в начале 2013 года, когда это еще не было банковским мейнстримом), начали обучаться, учиться. Я помню первую реакцию команды: мы думали, что это раздолбайство, а это, оказывается, называется умным словом agile. На мой взгляд, в разработке есть нюансы, нужно не забывать, что и ядро должно развиватьс\, нет волшебных подходов.
Вячеслав Семенихин: Грубо говоря, там есть слои, к которым нужно по-разному относиться. Но пользователю-то это не видно и не нужно, вместе с лишними бумажками.
Борис Дьяконов: Да. Но что мне кажется принципиально важным: вопрос не в том, как это называется, словом «фреймворк» или еще как-то. Вопрос в том, что если организация ежесекундно не подстраивается к клиенту и к рынку, то она впустую тратит деньги. И все, что замедляет ее развитие, будь то ненужные циклы согласования, ненужная писанина, если она проявляется в форме ТЗ, и все подобное, приводит к тому, что клиент позже, чем мог бы, получает что-то работающее. Но если всего этого «месива» не происходит, то хоть пиши ТЗ, хоть не пиши, ничего хорошего не будет. И мы не просто об этом думаем. Представь, что мобильные разработчики работают по agile, но начальники все равно сверху служебные записки друг другу пишут. Мне кажется, что секрет - это научиться, условно говоря, не писать друг другу «проклиентские» служебные записки. То есть в идеальной ситуации «продуктовики» и разработчики сидят вместе и работают над чем-то одним в одной экосистеме. Но это, конечно, идеальный случай.
Вячеслав Семенихин: Я правильно услышал, что agile, с твоей точки зрения, - это не искусство гибкой разработки, а культура работы в команде, позволяющая быстро учитывать потребности клиента? И неважно, сколько разработчиков в команде, то есть это не только IT-тема.
Борис Дьяконов: Да, в чем-то у нас это сильно «разработческая» тема, но она применяется и там, где надо быстро чему-то научиться, провести эксперименты; и это «общеменеджерская» тема, тема создания продукта и сервиса в очень широком смысле слова.
Вячеслав Семенихин: В этой связи интересно, как ты себя чувствуешь, как «Точка» себя чувствует внутри достаточно большого организма «Открытия», потому что большой банк вынужден быть организованным, необходимые процедуры, регламенты, контроли, «стены китайские». Как в этом смысле происходит слияние достаточно быстрого и гибкого организма «Точки» с «Открытием»?
Борис Дьяконов: Восхитительно.
Вячеслав Семенихин: А если практические аспекты взять? Это же не простой процесс, это разные культуры. Я предполагаю, что «Открытию» нужна культура более гибкого реагирования, с другой стороны вам, как предприятию, которое нуждается в ресурсах «Открытия», тоже нужно врасти в их корпоративные принципы. Как этот симбиоз происходит у вас?
Борис Дьяконов: Это живой процесс, и он явно эволюционирует, потому что то, что могла себе позволить «двадцать четверка», не могла позволить себе «Точка» в начале пути. А «Точка» сегодняшняя уже может. Мне кажется, в «Открытии» есть достаточно признания и понимания наших с ними различий. Ведь есть такой старый прикол, что культуры, которые внешне друг на друга похожи, им сложнее всего уживаться.
Вячеслав Семенихин: Это также как одноименные полюсы у магнита отталкиваются.
Борис Дьяконов: Не совсем. Например, американец с японцем открыто признают, что они разные. Есть человек с гамбургером и ногами на столе, и он где-то внутри себя понимает, что он не тот, кто пьет чаёк из маленьких чашечек и живет на полу. Он просто вынужден с этим считаться. А вот американцы с англичанами, вроде бы не отличаются, говорят на одном и том же языке, и те и другие едят гамбургеры, но при этом, когда люди делают допущение, что они достаточно похожи и не надо уделять этому осознанное внимание, то могут возникать нестыковки. и при внешней похожести есть различия. и когда есть достаточное количество взаимного признания сильных и слабых сторон друг друга, то это позволяет находить общую почву для диалога. Мне кажется, здесь со стороны должно быть виднее.
Вячеслав Семенихин: Со стороны не видно, если честно. Ни сучка, ни задоринки.
Борис Дьяконов: Если со стороны не видно, то все «зашибись».
Вячеслав Семенихин: Спасибо, Борис, вижу что ваш кейс «Открытие»/ «Точка» - это очень хороший пример для людей из финансовой отрасли. Вы делаете отличные продукты и сервисы, отталкиваясь от интересов клиента, вы следуете трендам потребительского поведения и отлично работаете с мобильным каналом, и вам, по-видимому, удается решать вопросы культурного слияния разных организаций, не снижая при этом темпов роста и сохраняя компетенции в области гибкой разработки. Не много таких примеров на глазах. Будет хорошо, если ты еще что-то пожелаешь молодым читателям «Банковского обозрения».
Борис Дьяконов: Мне кажется, что в любом месте, если сосредотачиваться на своем деле, задавать и себе, кажется «довлатовский» вопрос: «а не фигню ли я делаю?», т.е. делать что-то полезное для конечного клиента, - это и есть настоящий и хороший путь. Без разницы, какая у тебя должность. Просто хорошо и ответственно занимайся полезным делом.
«Дело не «пробовании» идей из разных книг, а в постоянном поиске ответа на вопрос: не фигню ли я сделал?» - основатель «Точки» Борис Дьяконов поделился философией и смыслом своего пребывания в бизнесе
Борис Дьяконов – человек удивительной энергетики. Он не раз создавал новое, потом менял и создавал заново. Сегодня проект «Точка» знаком очень многие предпринимателям – и знаком, в первую очередь, как проект, который работает на комфорт клиента, экономию его времени. В офисе - несмотря на то, что клиенты – бизнесмены – не ходят в пиджаках и галстуках. Люди не читают наизусть свои должностные инструкции, но готовы делать то, что могут для улучшения процесса. В этой атмосфере команда работает много лет и не на первом проекте.Борис Дьяконов - спикер форума «Бизнес со смыслом», и тема его выступления - «Как потерять все, но сохранить команду». Но уже сегодня он поделился с нами философией своего видения построения бизнеса.
- Как Вам удалось создать такую команду и такую атмосферу?
Я тут не при делах (Смеется.) Это они молодцы, воспитывают меня с утра до вечера. На самом деле у меня давняя история с практикой разных управленческих приемов. Я из тех людей, кто прочтет книгу по управлению и старается что-то внедрять. Мы пробовали разные проекты, всегда думали, как делать это правильно и хорошо. Старались быть более гибкими и более быстрыми. В какой-то момент могли понимать, что вот это не читают, например, думали дальше.
В один момент пришла на ум поговорка «Engage your brain before opening your mouth». И эта поговорка стала нашим девизом. Поняли, что если люди не включают свой «брэйн», можно написать сотни инструкций – не поможет. Еще поняли, что «брэйн» даже не всегда главное.
Куда главнее – чтобы человек понимал, что, для чего и для кого он делает. «Точка» в этом плане потрясающий пример. Мы работаем не для каких-то абстрактных физических или юридических лиц. Мы – для предпринимателей. Они сами по себе энергичны, сами меняют и создают. Бывает, когда руки опускаются, поговоришь с клиентом и понимаешь – для него хочется что-то сделать. Вот когда ты делаешь что-то нужное, когда говорят: «Вы помогли сделали мой мир лучше, чем он был», вот тогда появляются новые силы.
На форуме 22 апреля Вы расскажете о том, как моно потерять все, но сохранить команду. Многие сотрудники Вашей организации рассказали нам, что они с Вами «еще с тех пор» и что не представляют, где еще им работать, как не с Вами. Так все же, что такое для Вас бизнес со смыслом?
Люди, на мой взгляд, тем и отличаются от животных, что могут придавать смысл. Он есть так или иначе у любого бизнеса: у кого-то он про клиента, у кого-то – про изменение мира или про что-то другое.
Вот я, например, клиент «Точки». История, наверняка не индивидуальная. Забыла пинкод. Я в Подмосковье. Карта нужна прямо сейчас. Очень понравилось, что меня не стали сотни раз переключать с одного специалиста на другого, но очень быстро связались по скайпу, попросили показать паспорт, говорили четко, и буквально через 7 минут вопрос был решен. Когда положила трубку, помню удивленные лица коллег – как можно было так быстро добиться результата? Я почувствовала себя человеком, которому только что помогли. Бывали и другие случаи с «Точкой», и мы задались вопросом: как Вам удалось настроить систему так? Сколько надо было полномочий дать людям? Как это стало возможно, что тебя не переключаю от одного сотрудника к другому?
На самом деле, мы до сих пор ищем и думаем, как сделать, чтобы люди не забывали и не теряли, но в то же время могли восстановить. Каждый месяц стараемся вносить 1-2 небольших изменения, что-то улучшить. Вот раньше процесс восстановления пинкода длился 30-40 минут, в нем участвовали 3-4 подразделения. Стали смотреть и думать итерационно, ведь с каждым клиентом все очень индивидуально.
Раньше казалось, если написан хороший скрипт, проблема решена. А потом стало понятно: звонит клиент –это живой человек, у него проблема, которую, например, за городом прямо сейчас надо решить Если в ответ кидаться скриптами, не думая о смысле, а просто отвечать «я сейчас переключу Вас на своего коллегу», а тот, в свою очередь, тоже заученный скрипт прочитает, то в итоге проделана работа, но зачем? Стали искать себе других людей, объяснять: не говорите по скрипту. У нас это сегодня скорее запрещено, чем разрешено. Мы смотрим при выборе работников на способность сотрудника понять банковскую специфику и пересказать ее «человеческим» языком.
Кстати, когда приветствуем новых сотрудников, я всегда говорю: если к нам обратились – мы уже где-то «накосячили». И тут задача номер один – не сделать хуже. Задача номер два – решить то, зачем позвонили. Три - оставить после разговора «вау»-впечатление. Четвертое – найти решение тому, чтобы это больше не повторялось. Дальше мы вместе смотрим, вылавливаем проблемы и стараемся их решить. Вот эти тонны бумаг, которые перемещаются по нашему офису, - это как раз мысли команды – как изменить к лучшему.
Я за Вами наблюдаю последние 10 лет. Вы пробуете, изучаете, пробуете, изучаете. Ощущение, что не сидится Вам спокойно. В этом секрет успеха?
Как-то так складывается. Это же команда. И то я сейчас сижу и разговариваю, а сотни людей в этот момент работают над проектом. Мне кажется, что дело не в «пробовании» идей из разных книжек, а в постоянном поиске ответа на вопрос - «не фигню ли я сделал»? Все менеджерские приемы – не самоцель, а самоцель – сделать что-то чуть лучше, чуть управляемее.
Я сегодня услышал, что все в компании участвуют в процессе улучшения. И если кто-то может сделать, делает. Например, впечатлило, что всего пара кликов – и можно буквально со смартфона – и можно оказаться на корпоративном сайте. Как к этому пришли?
Мы просто думали, особенно когда наращивали темп: чтобы выигрывать, нужна быстрая горизонтальная структура. Римляне не дураки были, когда в самом начале строили дороги, и уже потом – «хлеба и зрелищ». Это в буквальном смысле – нервная система. Мы – онлайн-банк, распределены по стране, во всех крупных городах есть наши сотрудники. Надо чтобы «нервная система» хорошо работала. Поэтому одна из вещей, которую сознательно сделали, – упростили систему регистрации. Ну если человек бегает весь день по встречам, ему надо срочно открыть, посмотреть, нужна быстро информация, просить при этом его зайти в специальную систему – это издевательство. А сейчас все происходит в онлайне.
- У меня вопрос о дресс-коде. Ведь вы банк...
Наш акционер и вдохновитель, Эдуард Пантелеев, однажды нашел историю про ребят в Австралии, которые решили делать банк для серферов. Но они при этом не сидели в офисе в костюме, а сделали офис на берегу океана, сами стали гонять на досках. И стал получаться у них хороший продукт. Тогда мы подумали: предприниматели сейчас тоже в основном наряжаются, только когда к банкирам за кредитами идут. Так зачем же напрягаться? У нас сотрудники, если видели, ходят и в домашних тапочках, и в шортах, и в шлепках – почему нет, если людям так удобно. Но при этом, конечно, не доходит до безумства.
В Вашей компании у сотрудника есть основная функция, но при этом есть дополнительная – кто-то фасилитатор, кто-то диджей, люди могут еще самореализоваться. Как Вы к этому пришли?
На это холакратия вдохновила. Это же хорошо! Есть человек, у него есть должность, но все знают, что он душа компании, всегда собирает на День рождения на подарки, заботится. Пускай! Или есть функции, которые закреплены традиционно за начальниками – графики. например. В «прошлой жизни» это всегда работа начальника, он после того, как напишет, утверждал его у еще более высокого начальника. И потом хоть тресни – не подмениться.
Система для всех неудобная. Мы же сказали своим ребятам: делайте, что хотите. Задача - клиенты не должны ждать на линии. Идеальный сценарий – трубку взяли после второго гудка. Наши клиенты – предприниматели, они ценят время и деньги. Цель – не должно быть потерянных звонков. А теперь сами договаривайтесь, что вам делать с графиками. Более того, если в «прошлой жизни» существовал утвержденный график, и никого не волнует: аврал или что-то случилось – все вставали и уходили. Сейчас же, при такой системе работы, при возникновении напряженных ситуаций, ребята приходили дополнительно, видя, что нужна помощь, что под угрозой целевые показатели. И при этом нет начальника, который манипулирует - «тебе смену дам, тебе - не дам, а тебе поставлю во время экзамена» Коллеги сами между собой решили: вот ты своди, а мы потом договоримся. И это по-моему здорово.
- Один из принципов холакратии – нет начальника. Сегодня – я, завтра – ты. Или для Вас это нечто иное?
Я бы не сказал, что у нас есть каноническое внедрение холакратии. Что мы прочли какие-то книги, и вся «Точка» подписалась под холакратическую Конституцию. Но при этом в ней есть моменты, которые нам показались разумными. В том числе и факт, что нет должности, есть – совокупность ролей, их можно перераспределять. По моему мнению, хорошо, что, когда люди обсуждают ожидания – что и какая роль делает.
Мы обратили внимание, что у каждого сотрудника в офисе висит лист флипчарта с надписью «Ожидание от твоей должности» и когда спросили, где Ваша должностная инструкция – все сказали: «Так вот же она висит».
Инструкция где-то есть, она утверждена. Но в моем понимании должностная инструкция – то, что я должен. Это сразу не вдохновляет. Ведь даже если на столе лежит что-то вкусное, но вам говорят: «Ты должен это съесть» , оно сразу перестает быть вкусным. Но когда я хочу что-то сделать, понимаю важность, знаю, что делаю не для абстрактного начальника, а либо для клиента, либо для коллеги – это же совсем другая песня.
- О холакратии на русском языке практически нет литературы. Кого порекомендовали бы на ту тему читать?
Есть английские сайты с видео, с наглядными вариантами внедрения. Также есть две книги Робертсона с реальными примерами того, как это должно работать.
- А какие главные книги в Вашей жизни?
Библия. А вообще если честно, я читаю в пять раз медленнее, чем покупаю книги. У нас есть своя корпоративная библиотека – электронная и бумажная. Хочется даже собрать рекомендации, что людей вдохновило.
В последнее десятилетие в российском менеджменте появилось немало понятий – миссия, цель, ценности. Но очень многие менеджеры «сыплются» на вопросе: «Сколько ценностей в Вашей компании». Что для Вас ценности и миссия?
Мы в свое время писали все это. Мне кажется, это такой способ сосредоточиться. Глеб Архангельский говорил: «Напиши миссию для себя. Вопрос же не в том, вспомнишь ли ты ее дословно, а в том, чтобы задуматься – зачем». Наверное, это действительно может помочь сосредоточиться и жить более цельной жизнью.
Мы сейчас не стали писать миссию, был период, когда проходили тренинги, и не могли командой договориться. Но потом в один момент поняли: «Вот, для чего «Точка»! Вот, что мы делаем и вот зачем». Тогда многие вещи встали на свои места. Для меня это было очень полезно понять и признать: то, что мы делали последние 10 лет и планируем делать дальше – это менять мир предпринимателя. Раньше меня, честно говоря, бесило – ты что-то делаешь, а конкуренты копируют, забирают себе твое клиентское обещание. Потом подумал – да и ладно. Если наша миссия – менять мир предпринимателя, то даже через копирование конкурентами мы ее выполняем. Может, рано или поздно предпринимателям станет легче. Это добавило комфорта и осмысленности и дало право говорить: это про нас, а вот это не про нас.
Не секрет, что наша страна сейчас проживает достаточно интересное, но трудное время. Есть бизнесы, которые идут вверх, но большое количество тех, что зажались. Чтобы бы Вы им пожелали?
Я в свое время интернациональной командой на маленькой яхте отправился через Атлантику. Длилось это 21 день. Мы попали в штиль. Это мерзко – ты никуда не двигаешься, лодку качает, паруса хлопают. Параллельно думаешь, а вдруг конкурентам дует, они тебя обходят. И вдруг в какой-то момент пришла в голову мысль: на этом месте же когда-то был шторм, на дне корабли лежат, может здесь люди тонули.
И буквально через несколько часов начался шторм, который длился три дня. Все были в состоянии буквально биороботов – что-то делали, куда-то шли. В какой-то момент начинается казаться – это навсегда. Приходят мысли: а ты, похоже, присоединишься к тем, которые внизу. Но потом приходит другая мысль, что ночь не длится вечно и шторм не длится вечно. Иногда бывает плохо. Но думаю, что всегда есть возможность пронырнуть.
У всех бывало такое «черное» время. И у нас. Было понимание, что впереди несколько тяжелых месяцев. Мы говорили с командой – не ждите хороших результатов завтра-послезавтра. Но нужно пронырнуть. Всех, кого можно было, отправили в отпуск. Это еще одна практика, когда знаешь, что будет шторм – всех опытных кормишь и отправляешь спать – чтобы, когда будет тяжело, люди были в силах. Мы тоже старались, чтобы сотрудники по максимуму отдохнули. И даже такие вещи помогают.
- Какой вы видите нашу страну в будущем?
Я бы хотел, чтобы это была свободная и предприимчивая страна. Мы вспоминаем, как бывало тяжело, но предприниматели, как трава через асфальт, пробиваются. Наши люди любят создавать, делать, в них есть креатив. И мне кажется, что трава снова пробьется через асфальт.
Три года назад Борис Дьяконов, на тот момент глава уральского «Банк24.ру», порвал шаблон. Когда в 2014 году у банка отозвали лицензию, он не стал, как обычно в России, выводить деньги и скрываться от вкладчиков, - сумма активов далеко перекрывала обязательства перед кредиторами. Дьяконов погасил долги, сохранил команду и перезапустил банк под новым названием - «Точка», за что был признан «банкиром года» . В «Точку» перешло большинство клиентов «Банка24.ру». Сейчас в «Точке» (входит в финансовую группу «Открытие») 700 сотрудников и более 70 тысяч клиентов, - она стала прибыльной. Управляющий банком Борис Дьяконов рассказал Inc., сколько в реестре малого бизнеса мертвецов, зачем банки уходят в другие отрасли и делают маркетплейсы и почему у хорошего ресторана не может быть амбиций стать самым проходимым местом в Москве.
От закрытия - до «Открытия»
После отзыва лицензии у «Банк24.ру» конкуренты делали нам предложения о покупке. В итоге мы перешли вместе со всеми технологиями и большей частью команды в «Открытие» и в феврале 2015 года запустили новый банк.
Историю запуска «Точки» нельзя назвать счастливой. К моменту ее создания мы были средним региональным банком с отозванной лицензией, слегка деревенской ментальностью и тяжелой инфраструктурой из 800 сотрудников, 20 офисов и трех интернет-банков.
За два месяца мы полностью перезапустили банк. С людьми, которые обслуживали наземную инфраструктуру (кассирами, операционистами, инкасаторами), пришлось попрощаться - мы решили стать полностью онлайновым банком для малого бизнеса. Осталось 300 человек: продуктовая разработка, менеджмент, маркетинг, продавцы и служба поддержки.
В декабре 2014 года «Банк24.ру» договорился с «Открытием» о переходе сотрудников и передаче технологий. Сумма сделки оценивалась в 350 млн рублей. Сервис для предпринимателей «Точка» был запущен на базе филиала «Бизнес Онлайн» ФГ «Открытие». Согласно условиям сделки с «Открытием», «Точка» не занимается выдачей кредитов или вкладов и не обслуживает розничных клиентов. «Точка» - неофициальное название «Банка24.ру» в Екатеринбурге.
Мы жестоко лажали первое время. Сначала с нуля спроектировали процесс удаленного открытия счета. Это выглядело так: собрались ключевые отделы, безопасники сказали: «Вот тут мы будем, это наш квадратик», потом юристы сказали: «Тут мы будем», потом - продажники… Получилась классическая процессная блок-схема из 10 кубиков. Она нам показалась идеальной, и мы стали по ней работать. И смотрим - что-то все очень плохо идет: от момента заявки до открытия счета выходит больше недели, клиентов теряем. Но в каждый отдел заглянешь - у них все хорошо, все выполняется…
Я начал смотреть на ситуацию со стороны клиента. Он говорит: «Вы офигели, мне 6 разных людей звонит, каждый что-то спрашивает, уточняет…» Я попробовал нарисовать, как заявка идет по цепочке, и чуть ли не половина заявок постоянно возвращалась на предыдущий этап. Это как еда в пищеводе. Пищевод должен быть спроектирован так, чтобы все в одном направлении двигалось. А тут оно постоянно обратно лезет!
Решение банально: надо планировать не от того, как тебе удобно, а от клиента. Мы использовали технологию customer journey mapping. Представили в уме весь путь клиента по привычным ему продуктам и услугам, чтобы найти технические и юридические возможности - как сделать всё удобно, быстро, дистанционно и без рисков.
Но мы не рассчитали загрузку ресурсов. У нас то безопасников не хватало, то продажников, то тех, кто к клиенту ездит, то тех, кто встречи назначает. Предыдущие отделы в цепочке старались, но заваливали подразделения, которые не справлялись.
У Голдратта (автора теории ограничений - Inc.) есть очень простая мысль - организуй всю работу вокруг ограничений. Весь завод не производительней самого слабого станка в цепочке. Если этот станок ломается, то остальной завод вообще нет смысла загружать работой. Хотя людям в отделах кажется: «Как так? Надо что-то делать!» А на самом деле - нет. Мы двигали часы, смены, чтобы в системе обеспечить ритмичность.
«Точка» - один из редких примеров того, как региональный банк вытащил себя за волосы из провинциального болота и стал федеральным игроком.
При всех амбициях ментально мы оставались региональным банком. Пришлось учиться думать в масштабе всей страны и строить бизнес «на вырост». Это все равно что перейти от бургерной у дома к созданию Макдоналдса.
Верно говорят: девушку можно вывезти из деревни, а деревню из девушки - вряд ли. Но нам это удалось. Мы меняли смены поддержки (чтобы покрывать пиковые нагрузки в центральных часовых поясах), привыкали писать везде московское время и избавлялись от уральского акцента - даже тренера для этого нанимали. «Точка» - один из редких примеров того, как региональный банк вытащил себя за волосы из провинциального болота и стал федеральным игроком.
О банковской сфере
Банк как институт абсолютно не нужен. Так же как людям не нужна больница. Когда человек болеет - он хочет поправить свое здоровье. Но ему не нужна больница как институт. Или возьмем почтамт - в моем детстве люди регулярно туда ходили. А сейчас я даже не помню, когда там был последний раз. Людям не нужен почтамт - им нужно связаться с близкими, получить от них посылочку. Функция осталась, но ее выполняют электронная почта, чаты, звонки и курьерская доставка. Вот то же самое сейчас происходит и с банками.
У банков есть искушение думать, что на соседней полянке хрен слаще. Поэтому они лезут в смежные отрасли: инвестиции, тревел…
Банки пребывают в иллюзии, что они владеют клиентом. И пытаются ему все по очереди попродавать, монетизируя это владение. Но ни один клиент так не думает. Ловишь Петю на улице, и спрашиваешь: «Ты знаешь, что тобой Сбербанк владеет? Просто потому, что он тебе когда-то карточку выдал». Вот Петя так не думает. А если понадобится, он эту карточку разрежет, выбросит и перейдет в условный Рокетбанк, который ему милее. Клиент владеет банком.
Фотогрфия: Андрей Стекачев / Inc.
У банков та же проблема, что и у сотовых операторов… Я помню очереди за мобильниками, за симку платили бешеные деньги. А сейчас сотовая связь - это commodity (товар широкого потребления - Inc.). И до банков это постепенно доходит - их услуги становятся commodity. На эту поляну пошли Google, Apple… Еще кто-нибудь придет. И банки пытаются придумать что-то сверху - сверх того, что они всегда делали.
В современной сетевой экономике товар - не услуга, товар - пользователь. Или более приземленный пример: когда люди идут в торговый центр, они думают, что пошли по бутикам, за покупками. А когда бутик приходит в торговый центр арендовать помещение, ему что продают? Трафик. Ему говорят: «Вот в том углу, где ты будешь арендовать лавку, будет столько-то посетителей». Люди платят за помещение, но по факту они платят за причастность к месту и трафик. С этой точки зрения, товар в торговом центре - это не то, что по полкам разложено, а люди, которые прошли раздвигающуюся дверь.
Ловишь Петю на улице, и спрашиваешь: «Ты знаешь, что тобой Сбербанк владеет? Просто потому, что он тебе когда-то карточку выдал». Петя так не думает.
Сейчас у банкиров модная тема - . Что называется, всего навалим, клиент чего-нибудь да купит, а нам, банкирам, глядишь, - копеечка. Как фича, это кажется потрясающе клевой идеей. Но я пытаюсь думать об этом с точки зрения клиента. Он с утра просыпается с мыслью: «Надо жене деньги перевести, контрагенту заплатить». У него нет с утра мысли: «Надо мне в маркетплейс зайти». У людей даже полочки в голове для этого нет, потребности нет.
Фотогрфия: Андрей Стекачев / Inc.
О ситуации с бизнесом в России
Количество зарегистрированных юрлиц в России ни о чем не говорит. Там столько «поганок» и мертвечины… Мы оцениваем живой рынок в чуть более 1,5 млн юрлиц.
В слабом развитии малого и среднего бизнеса виноват НДС. Он был придуман для тормоза переразогнанных экономик с кризисом перепроизводства. И ставка выше 10% - это прямо сильно на тормоза нажать. Мы не производим тарелок, крышек от унитазов, ручек и всего такого больше, чем экономика может переварить.
Про русских за границей говорят, что они - щедрые, денег не считают и кутят красиво. Но это же не потому, что мы - самая эффективная экономика в мире по производству. И не потому что мы - самая инновационная экономика в мире: все изобрели, держим патенты, все нам роялти платят… Ни первое, ни второе. Это все - нефтяные брызги.
Я дико переживаю. Потому что куча моих знакомых предпринимателей сейчас думают: «А не устроиться ли мне опять куда-то на работу?».
О клиентах и сотрудниках
3 главные ошибки (по версии Бориса Дьяконова)
Верить, что у тебя всё хорошо, до того как клиент сказал, что всё хорошо. Например, мы сделали новую функцию - удобное добавление бухгалтера в интернет-банк. Она называется «добавить распорядителя с ограниченным входом». Клево сделали… Супер, думаю, будет. Еду в онлайн-офис слушать звонки. Первый же звонок - женщина-бухгалтер говорит, что не может зайти в интернет-банк. Ей отвечают, что можно ее сделать «распорядителем». И дальше прекрасное: «Нет–нет, мне распорядителем не надо, мне только смотреть и платежки готовить». Сделали все ровно то, что ей надо, но от слова «распорядитель» у нее в голове падает железная шторка и она говорит: «Я не буду просить директора меня распорядителем сделать. У нас такие отношения… Он мне доверяет, но зачем мне ключи от квартиры?» Одно слово! Месяцы работы, программисты старались, все тестировали… С точки зрения клиента всей этой работы не существует. Нет этих кнопочек, нет этих функций!
Думать, что все знают, что ты делаешь, даже если ты об этом рассказал. У каждой компаний в «Точке» есть страница, через которую ей могут счета выставлять, можно деньги запрашивать, через банк платить или картой. Удобная вещь. На графики смотришь - душа менеджера неистово радуется: цифры пользования растут. Встречаешься с клиентами - они рассылки получают, новости все видели - и говорят о потребностях, которые эта страница решает, - просто они о ней не знают. Мы этой штукой занимались квартал или больше, и у меня ощущение, что весь мир обязательно должен о ней знать, раз я знаю. А для мира это просто информационный шум, который пронесся мимо. Товара или продукта нет, пока его нет у потребителя.
Создавать фичи вместо востребованного продукта. Это лично моя ошибка. Я мыслю фичами. А давайте здесь вот это сделаем, а давайте там вот сделаем. А люди мыслят не фичами - люди мыслят удобством, целостным впечатлением, упаковкой. В контексте с ценой. Я иногда говорю разработке: «Давайте здесь кнопочку привинтим!». Привинтили, а дальше что? У людей нет потребности в кнопочке. К счастью, сейчас есть в «Точке» люди, которые меня бьют по мордасам, когда я очередную фичу приношу.
У наших работников нет инструкций и KPI. Они сами решают, что и как будут делать. Например, работников службы поддержки KPI мотивировали бы скорее закончить разговор, нежели решить проблему клиента. Но ведь клиент звонит не для того, чтобы с ним быстрее поговорили, а чтобы решили его проблему, которую мы же, скорее всего, и создали. Важно решить проблему за один звонок - без переключения на других специалистов.
К своим сотрудникам мы относимся как к клиентам. Актуализировали учебный центр, создали портал удаленного сотрудника и мобильное решение для удаленной работы. Купили всем айпады и правильно их настроили, чтобы ребятам было удобно.
Мне нравится слово «штаб». Оно не про офис, где просиживают штаны, а про место, где офицеры собираются выпить чаю, обсудить план войны и откуда они идут в атаку. Именно так мы проводим экспансию в регионы. Но начинается все часто с одного-двух человек, работающих из дома и готовых «раскачать» город. Если все идет хорошо, там позже появляются менеджеры по работе с клиентами, и потом у них появляется штаб.
Фотогрфия: Андрей Стекачев / Inc.
Трудности роста
Мы постоянно переизобретаем интернет-банк. Как-то пришла мысль: почему бы клиенту не общаться с нами в своем чате, - так появился первый в мире фейсбук-бот с функцией платежей. То заметили, что клиенты постоянно пересылают друг другу платежки с печатью банка, - и научились удобно делать это за них. Мы встроили бухгалтерию в интернет-банк и теперь сами ведем бухучет и формируем налоговые платежки.
У нас постоянно есть «топ» проблем. Есть такая штука в теории оптимизации систем: улучшение одного параметра приводит к ухудшению другого. Какое-то время была проблема: владельцы передают доступ бухгалтеру - ключи от интернет-банка, - а бухгалтер не может зайти. Мы эту штуку пролечили, и в «топ» выбилось что-то другое. Топ есть всегда. Мы что-то убираем - всплывает другое.
У хорошего ресторана не может быть амбиций стать самым проходным местом в Москве - для этого есть туалет на Казанском вокзале.Сейчас мы находимся в фазе масштабирования. У «Точки» - 700 сотрудников и более 70 тысяч клиентов. Мы справляемся не со всеми трудностями роста - к нашему дикому стыду, клиентам приходится ждать дольше обычного из-за большого потока. Есть проблема с набором сотрудников - мы принципиально берем только тех, кем «Точка» могла бы гордиться. Но это хорошие проблемы, я рад, что они у нас есть, и мы учимся с ними справляться.
У «Точки» дерзкие планы. Мы хотим, чтобы нашими клиентами стали не менее 10% digital-ready рынка. Около 3% - уже с нами.
При этом наши амбиции не в цифрах. У хорошего ресторана не может быть амбиций стать самым проходным местом в Москве - для этого есть туалет на Казанском вокзале. У Apple никогда не было амбиций стать самым массовым телефоном. У них была амбиция стать самым любимым телефоном, маркет-чейнджером. Наша стратегия - не быть самым массовым, а стать самым любимым и прибыльным из этого сегмента. Прибыльным - значит, способным дать больше ценности. По аналогии с телефоном: не для тех, у кого ключевое ожидание от телефона - звонить, а для тех, кто кайфует от того, что может иконки лизнуть… вот это все.
материал подготовлен При участии Игоря Д. Романова