Технология продаж банковских продуктов. Продажа банковских продуктов и услуг. Основные этапы продаж в банке

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Разница в продаже продуктов и услуг. Встречи с потенциальными клиентами: ознакомление с услугами и сопровождение первого шага. Общая анатомия продаж. Этапы, через которые проходит заказчик. Подсказки о том, как сделать более эффективную рекламу.

презентация , добавлен 19.08.2013


Понятие услуг и качества. Основная номенклатура показателей качества. Основные отличия услуг от товаров. Практические преимущества и недостатки различных методов измерения качества услуг. Сравнение эффективности качества услуг различных компаний.

курсовая работа , добавлен 11.11.2014


Сбербанк России - универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Миссия предприятия, экономико-бухгалтерский блок. Информационная система, инновационные аспекты и элементы креативности.

отчет по практике , добавлен 30.05.2012


Методы контроля и стимулирования сотрудников офиса ОАО "Сбербанк" в г. Дальнереченск. Анализ стиля и метода руководства менеджера, организация кадровой службы. Корпоративная структура предприятия. Оценка качества и конкурентоспособности банковских услуг.

отчет по практике , добавлен 18.04.2015


Анализ качества услуг фирмы. План мероприятий по обновлению материально-технической базы. Затраты на повышение квалификации персонала. Технико-экономические показатели эффективности мероприятий, направленных на улучшение качества предоставляемых услуг.

дипломная работа , добавлен 12.05.2011


Исследование целей и предмета информационного менеджмента. Характеристика тенденций развития информационных технологий. Анализ структуры рынка информационных продуктов и услуг, его правового регулирования. Объекты профессиональной деятельности менеджера.

реферат , добавлен 12.06.2013


Понятие и классификация банковских услуг и маркетинговый подход к их менеджменту. Организационно-экономическая характеристика Луганского городского отделения Ощадбанка. Мероприятия, направленные на повышение эффективности управления услугами банка.

дипломная работа , добавлен 29.03.2009

Алина Семенова, бизнес-тренер, ООО «Современные страховые технологии». Нередко сотрудничество страховой компании с банком пробуксовывает из-за того, что банковские служащие предлагают страховые продукты недостаточно активно. Казалось бы, все было сделано правильно: обучение (включая ролевые игры) проведено, методички по технологии продаж, отработке возражений, программам страхования выданы. Участники тренинга дружно отрапортовали, что им все понятно, а результаты продаж неутешительные..

Нередко сотрудничество страховой компании с банком пробуксовывает из-за того, что банковские служащие предлагают страховые продукты недостаточно активно. Казалось бы, все было сделано правильно: обучение (включая ролевые игры) проведено, методички по технологии продаж, отработке возражений, программам страхования выданы. Участники тренинга дружно отрапортовали, что им все понятно, а результаты продаж неутешительные...

Методы психотерапии для преодоления мисселинга.

Попробуем проанализировать проблему. Для этого разобьем ее на составляющие.

• Первый блок проблемы - психологические барьеры продавца и особенности его поведения.
• Второй блок - слабое знание страховой программы.
• Третий блок - плохо отработанный навык продажи страховых продуктов.
• Четвертый блок - недостаток знаний о психологии и поведении клиента.

А теперь рассмотрим каждый блок подробнее.

Особенности поведения продавца

Какое поведение продавца мешает продаже? В качестве примера рассмотрим ситуацию, когда продавец проецирует собственный опыт или убеждения на клиента. Итак, он «внимательно прочитал» описание страховой программы и сделал вывод: она никому не нужна. Однако, продавать страховки все-таки придется: руководство приказало. Затем продавец делает еще один «гениальный вывод»: если в этой услуге нет никакого смысла, то буду продавать ее по минимальной цене. И тут возникает еще одна проблема: продаем модуль тарифа, а не услугу. Приведу несколько примеров из собственного опыта.

Тренинг по технологии продаж страховых продуктов у официального дилера Lexus. Многие согласятся со мной, что это недешевая марка автомобилей. На этапе диагностики проблем, существующих при продаже программы каско, предлагаю провести ролевую игру. Задание - продать каско для нового Lexus RX 400. - Здравствуйте, меня зовут Марина, чем я могу Вам помочь?

• Здравствуйте, я сегодня оформляю документы на новый Lexus RX 400, через три дня забираю машину и хотела бы ее застраховать.
• Очень хорошо. Сейчас я расскажу, какие у нас есть программы, и выберу для вас самый экономичный вариант. Стоп! Игра на этом месте была остановлена. Как вы думаете, почему? Потому что клиент приехал оформлять документы на дорогую машину, которая помимо высоких технологий, качества и комфорта подчеркивает его статус. Задаю вопросы продавцу:
• Почему произносите именно эту фразу? Почему начинаете продажу с предложения? Почему именно экономичный вариант?

Ответа, не последовало, потому, что продавец всегда так делает. Потому, что «А кто же будет платить на 20000 дороже, если можно купить дешевле?» Это как раз та самая проекция своих установок на клиента.

Другая история, реальная, не игровая.

Приезжаю оформлять документы на свою машину. Разговариваю с менеджером по продаже авто - умник, красавец, ненавязчив, внимателен, корректен. Обсудив все дополнительные опции, которые я желаю видеть на свой машине, задаю вопрос:

• А что насчет страховки? Выезжать от дилера, желательно на застрахованной машине.
• Возьмите ОСАГО. - А каско? После минутного замешательства продавец спрашивает:
• Сколько лет Вы за рулем?
• Больше десяти.
• У Вас были серьезные ДТП?
• Нет, так, по мелочи: стекла, противотуманные фары, царапины…
• Тогда зачем Вам платить деньги этим крахоборам?
• Это традиция, я восемь лет страхую машины по каско и ничего не случается!
• Восемь лет?! Да за деньги, которые Вы отдали страховым компаниям, можно еще одну машину купить!!!
• Не убедил, ведите к девушке, которая страхованием занимается.

Приходим к девушке. Диалог примерно тот же.

• Здравствуйте, я могу Вам предложить компанию ХХХ, у них самые дешевые страховки, у остальных дороже.
• Девушка, вы правила страхования этой компании читали?
• Ну да, когда-то, а что?
• А то, что сумма, которую вы мне озвучиваете, это стоимость программы, которая ни покрывает необходимые мне риски.
• Да-а? - А зачем вы мне это предлагаете?
• Ну, я хотела Вам денег сэкономить...

Какой негатив получает клиент в данном случае? Кроме снижения статуса, клиент получает программу страхования, которая изобилует исключениями. Маловероятно, что он станет читать правила стра-хования, и если произойдет страховой случай, не покрываемый полисом, ему будет отказано в выплате. В результате клиент сделает для себя выводы не в пользу страхования. Отсюда еще одна проблема (или второй вариант препятствий к продаже страхования) - Незнание страхового продукта Сразу оговоримся: незнание продукта не освобождает от обязанности продавать. Я много общалась с выдающимися продавцами страховых продуктов, и эти «львы продаж» говорили мне следующее: «Да я вообще продукты не изучаю! Зачем? Главное продать идею!» Логично, но к этому приходишь, имея значительный и успешный опыт в продажах, и «львы продаж» уже забыли, как на первых порах разбирались с продуктом и детально изучали правила. Зачем нужно знать продукт?

Во-первых, для клиента нет большего оскорбления, чем неквалифицированный консультант. Предположим, что все клиенты в страховании вообще ничего не понимают и можно говорить им, что угодно. Но из любого правила бывают исключения. Если попадется клиент, который попросит продавца объяснить продукт и будет вдаваться в детали, а продавец скажет ему: «Прочитайте правила и разберитесь» - то это уже может обернуться серьезными неприятностями не только для консультанта, но и для компании. Во-вторых, хорошее знание продукта - это дополнительная уверенность консультанта. Он не боится возражений по стоимости продукта и может сравнить его с аналогичными предложениями у конкурентов. На тренингах меня часто просят рассказать как можно больше о продукте, потому что это дает дополнительную уверенность. В-третьих, хорошее знание продукта дает основу для продажи услуги, а не модуля тарифа.

Слабые навыки продаж страховых продуктов

Как мы знаем, клиент очень не любит, когда им манипулируют - особенно, если продавец делает это грубо и непрофессио-нально. На тренингах, когда я собираю ожидания и пожелания участников, очень часто звучат такие просьбы: «Научите нас НЛП!» и «Давайте, Вы придумаете нам «золотую, продающую речь», мы ее запишем, выучим и все продадим!»

• С «золотой речью» не проблема, а Вы мне предоставите «золотого клиента»?
• Таких не бывает!

Тогда почему вы хотите «золотую речь»? Многим известна технология «Три ДА» - когда человек на два логичных вопроса отвечает «ДА», а на третий, нужный продавцу, по инерции тоже говорит «Да». Тренеры, дающие технологию, считают ее практическим применением НЛП в продажах. Конечно, так оно и есть, только такое применение НЛП аналогично забиванию гвоздей с помощью дорогого микроскопа. Будете ли вы довольны результатом? Вряд ли. Вот и клиент, когда над ним проводят подобные эксперименты, остается очень недоволен.

Есть такое замечательное утверждение «Продавайте выгоду, а не продукт!». Но почему-то у нас смогли довести его до абсурда. Приведу пример.

Наши коллеги возвращаются домой из замечательной европейской страны, где они были в командировке по обмену опытом. Забегает в кабинет коллега и с порога кричит:

• Я знаю! Я знаю секрет продажи страхования жизни с одной фразы!!! Угадай, что это за фраза!
• Теряюсь в догадках…
• Представляешь, приходишь ты к клиенту и после «здравствуйте», говоришь: «А представьте и опишите, как пройдет первый день после Вашей смерти!» Клиент сразу на все согласен.

То, что продавать выгоду собственной смерти клиенту невозможно, коллеге в голову не приходит. Можно пойти дальше - запугать до смерти «добрыми» рассказами, потом задать три вопроса, чтобы получить три «Да», закрыть сделку, а через две недели получить заявление на расторжение договора.

Что можно сделать, чтобы клиенты оставались довольны общением с клиентом? Отрабатывать на практике с продавцами навык консультирования клиента. Опять же из собственного опыта, я могу сделать вывод, что банковские сотрудники гораздо эффективнее продают страховые продукты, если приобретают навык кросс-продажи программ страхования и банковских продуктов. Для того чтобы этот навык был отработан и потом активно при-. . . менялся желательно объяснить идею страхования на примере финансовых инструментов. Смутные представления о психологии клиента Клиент платит деньги и, разумеется, у него есть некоторые ожидания от стиля работы продавца, его поведения и отношения к клиенту. Чего же ожидает клиент от продавца? . Такой вовлеченности продавца в процесс, такого понимания клиента, когда он точно знает, когда нужно чтото спрашивать и предлагать, а когда нет. Иными словами, почти «читает мысли».

Эта статья доступна для подписчиков

Статус подписчика обеспечит вам доступ к постоянно пополняемому архиву журнала «Современные страховые технологии», в котором содержатся тысячи статей, имеющих высокую практическую ценность для тех, чьи профессиональные интересы связаны со сферой страхования.

Чтобы оформить подписку , зарегистрируйтесь на сайте и перейдите в Личный кабинет . Если вы уже являетесь нашим подписчиком, пожалуйста, авторизуйтесь в шапке сайта!

Технологии банковских продаж для физлиц и юрлиц по своей сути не отличаются, но с корпоративными клиентами банкам работать сложнее

Российские кредитные организации постоянно совершенствуют классические и создают новые банковские продукты, услуги и технологии. К этому банкиров подталкивает высокая конкуренция за клиентов самых различных уровней - от массового сегмента физических лиц до привилегированных VIP -клиентов, от небольшого ИП до крупной корпорации. Для каждого из этих клиентов у банков готов пакет финансовых предложений. Как донести до потенциальных клиентов всю информацию о банковских возможностях, не рискуя оттолкнуть их чрезмерной навязчивостью, каково настоящее и будущее технологий банковских продаж - об этом «КС» поговорил с экспертами банковского рынка.

Двигатель продаж

Безусловно доминирующий в банковской сфере «рынок клиента» позволяет как физическим, так и юридическим лицам пристрастно выбирать обслуживающую кредитную организацию, заставляя ее конкурентов умножать усилия по ускорению проведения платежей, уменьшению стоимости банковского обслуживания, снижению кредитных ставок и росту процентов по депозитам - конечно, не себе в ущерб, но и не с беспредельной маржей.

Однако все, даже самые прогрессивные, наработки банкиров обречены лежать мертвым грузом, если они не будут доведены до их конечного потребителя - действующего или потенциального клиента. На заре отечественного банковского бизнеса вполне можно было рассчитывать, что клиент сам придет в банк и с благодарностью примет все предлагаемые условия - это не в последнюю очередь обуславливалось потребностями нарождающегося российского предпринимательства в кредитных ресурсах. Однако ситуация менялась довольно быстро, и уже в конце прошлого века предложения банковских услуг заметно превышали спрос. Стало очевидно, что простое перечисление даже самых современных и конкурентоспособных банковских продуктов в тарифных сборниках не способно обеспечить массовый приток в банк желанной клиентуры, а используемые методы работы с клиентами в основном ориентированы на индивидуальное привлечение. Такие методы уже не могли обеспечивать желанный рост банковского бизнеса, заведомо обеспечивая проигрыш в конкурентной борьбе. И задача адресной доставки самому широкому кругу потенциальных клиентов банковских предложений стала постепенно выходить на первые места в технологиях развития финансового бизнеса.

Как это часто бывает, изобретать велосипед не пришлось - банки большинства зарубежных стран уже давно прошли этап перехода от индивидуального привлечения клиентов к массовому, научившись не просто предлагать свои услуги заинтересованным в них клиентам, но активно их продвигать в среду потенциально возможных потребителей, формируя тем самым перспективный рынок спроса. По сути, финансисты взяли на вооружение многовековой опыт розничных продаж потребительских товаров и успешно применили его к банковским продуктам. Бизнес-тренер Екатерина Шульгина , ранее проработавшая в Альфа-Банке, объясняет это тем, что банковский рынок очень развит в плане технологий продаж - все, что появляется в мире в сфере продаж или маркетинга, так или иначе приходит в банковскую сферу.

За рубежами России банковские продажи стали настолько успешны, что к началу XXI века такой подход уже стал снижать свою эффективность по причине истощения клиентской базы - практически все компании и домохозяйства развитых зарубежных стран оказались вовлеченными в сферу деятельности кредитных организаций, используя банковские продукты в полной мере своих возможностей. На этом фоне слабо насыщенный российский рынок сулил очень хорошие перспективы - и десятилетиями отработанные технологии банковских продаж были быстро взяты на вооружение отечественными банкирами.

Директор розничного филиала банка ВТБ в Новосибирске Елена Зайцева выделяет деятельность по каналам прямых и партнерских продаж, понимая под последним взаимодействие с клиентами посредством партнеров банка - например, застройщиков, агентств недвижимости. По словам руководителя филиала, в рамках прямых продаж более двух лет назад было сформировано подразделение, работа которого нацелена на конечного потребителя банковской услуги, и сотрудники этого отдела постоянно на выездах, презентуют банковские продукты, общаются с потенциальными клиентами на проходных «зарплатных» клиентов, посещают собрания, организованные в трудовых коллективах с помощью коллег корпоративного филиала. Таким образом, формируется пул контактов и рекомендаций для дальнейшей работы уже с «теплой базой», в рамках которой клиенты получают квалифицированные консультации и возможность оформления заявок на ту или иную услугу непосредственно на рабочем месте.

«К пассивным технологиям относятся те, которые связаны с рекламой в самых разных проявлениях, включая директ-мейл. Активные - это, например, самостоятельные звонки клиенту. А прямые продажи проходят во время личного общения», - так классифицирует технологии банковских продаж директор сибирского территориального управления банка «Восточный» Дмитрий Маевский . Также банкир подробно раскрывает отдельные аспекты различных технологий: пассивные продажи направлены главным образом на новых клиентов, это не очень доходный и достаточно рискованный сегмент, так что при этом риски закладываются в показатели продукта, потому для новых клиентов он зачастую дороже, чем для старых. Активными продажами занимается в основном сотрудники контакт-центра - здесь выше доходность и ниже риски, есть возможность формирования индивидуальных банковских предложений исходя из предпочтений клиента. Прямые же продажи, как правило, не особенно прибыльны, они направлены больше на имиджевые цели или на удержание клиента, считает директор управления.

Об активном использовании различных каналов продаж своих продуктов рассказала и начальник управления стратегических коммуникаций Банка «Хоум Кредит» Ирэн Шкаровская. По ее словам, банк использует технологии перекрестных (в том числе телефонных) продаж, постоянно повышая их эффективность.

Не совсем согласна с терминологией директор по розничному бизнесу филиала «Новосибирский» Альфа-Банка Марина Кокоулина . Она признает, что технологии продаж - это формы и инструменты привлечения клиентов, но считает, что это звучит грубо, так как каждый клиент уникален. «Банковское обслуживание построено на многих факторах - финансовая грамотность, возможности, желания использовать удаленные каналы доступа к счету, сложившиеся потребности, во многом определяющиеся образом жизни клиентов», - поясняет свою точку зрения топ-менеджер банка.

Несмотря на универсальность, технологии банковских продаж, применимых ко всем категориям клиентов, получили наибольшее распространение в массовом сегменте - сначала физических, а затем и юридических лиц. Благодаря применению современных методов продаж банковских продуктов - в первую очередь потребительских кредитов в розничном бизнесе - российские кредитные организации обеспечили взрывной рост своего кредитного портфеля в конце первого десятилетия двухтысячных годов. Однако при этом нельзя не упомянуть и эволюцию технологий принятия кредитных решений - традиционный индивидуальный подход уже не справлялся с потоком заявок от клиентов, желающих приобрести «кредитный продукт», активно продаваемый банковскими менеджерами. В результате появился кредитный конвейер - технология быстрого принятия решений на основе стандартизированного алгоритма. Теперь банковские кредиты действительно стали действительно массовым розничным продуктом - доступным широкому кругу потребителей и создающим значительную долю прибылей банков. По мнению Елены Зайцевой, роль технологии продаж продуктов в генерации прибыли трудно недооценить - без налаженных каналов реализации услуг банки сегодня не могут формировать приток нового, качественного клиентопотока.

Такой успех в работе с физическими лицами обусловил дальнейшее расширение сферы банковских продаж, и в нее стали вовлекаться юридические лица, в первую очередь - малый бизнес. «В разрезе юридических и физических лиц (без разделения по доходу) технологии по сути своей не отличаются, но сложность технологии продаж (количество вопросов, техники убеждения) юридическим лицам однозначно выше», - говорит Екатерина Шульгина, объясняя это тем, что у юридических лиц критериев выбора банка больше, операций внутри банка больше. Кроме того, юридические лица больше держатся за отношения со «своим банком» и не всегда готовы быстро поменять его на другой банк, который продает свои услуги.

Сегодня предприниматели сегмента малого бизнеса не испытывают недостатка в банковских предложениях, которые они получают по самым разным каналам. В реальные выдачи кредитов воплощается лишь небольшая часть этих предложений, но это уже общая проблема повышенных рисков современной российской экономики.

Новые подходы

Внедрение современных технологий продаж банковских продуктов стало логичным этапом на пути развития российского банковского сектора, однако оно знаменовало достаточно существенные перемены менталитета большого количества банковских менеджеров. Если раньше работники операционного зала ограничивались минимальным общением с клиентами при приёме документов, то сейчас на них легли обязанности кросс-продаж продуктов и услуг, зачастую достаточно далеко отстоящих от операционного обслуживания. И не только на них. Клиентоориентированность, знание банковских продуктов и услуг, выполнение планов продаж - таковы минимальные требования к любому сотруднику кредитной организации, который хотя бы минимально соприкасается с клиентами по роду своей работы. «Безусловно, такой формат продаж потребовал от банков новых программ подготовки персонала», - подтверждает Елена Зайцева. По ее мнению, успешным менеджером по продажам является тот, кто гибко реагирует на изменения, нацелен на саморазвитие и внедрение новых технологий и знаний.

Такой подход к персоналу приняли далеко не все менеджеры «допродажной эпохи» - часть из них не смогла адаптироваться к новым веяниям, перейдя в подразделения, далекие от пересечения с клиентами, или же навсегда расставшись с работой в банке.

У банковских менеджеров случается отторжение той или иной формы продаж, говорит Дмитрий Маевский. Но все же, по его мнению, последние два года многому научили банковский рынок, и сейчас все понимают: технология может вам не нравиться, но ничего нового вместо них пока не придумано.

Несмотря на то что банковские продажи ориентированы в первую очередь на выявление и удовлетворение потребностей клиентов кредитных организаций, сами клиенты не всегда - по крайней мере на раннем этапе - радужно восприняли повышенный интерес к себе как к потенциальным покупателям банковских продуктов. «Мы и сами с усами» - нередко такой лейтмотив звучал в ответах, адресованных банковским менеджерам, честно отрабатывавшим технологическую карту продаж. В не меньшей степени сотрудникам банка приходилось сталкиваться и с претензиями по поводу навязывания ненужных услуг. Марина Кокоулина признает: в банковских продажах бывают ошибки, влияет и человеческий фактор. Однако она убеждена: все, что навязчиво и не востребовано клиентом, невозможно продать. «Это пагубный путь, а мы стремимся сделать мир финансов удобнее и интереснее», - уверяет директор по розничному бизнесу.

Однако со временем мировой опыт взаимоотношений банков со своими клиентами все же прижился на российской почве - и теперь уже нередки нарекания клиентов на недостаток информации, получаемой от банковского специалиста, вплоть до укора в недостаточно активном предложении тех или иных банковских продуктов и услуг. В результате задача формирования рынка спроса на свои услуги кредитными организациями решается достаточно успешно, переходя в настоящее время в стадию использования дистанционных каналов доступа к клиентам. Так, Марина Кокоулина видит будущее обслуживание за Digital, когда максимальное количество операций, предложения для клиентов, новые услуги - все будет через мобильные устройства. Особый акцент делает на развитии интернет-продаж Ирэн Шкаровская. По ее информации, банк продает кредиты своим действующим клиентам через интернет-банк полностью в режиме онлайн, и сейчас уже 10% продаж осуществляются через интернет-банк, без прихода клиента в офис и контакта с курьером или оператором колл-центра. О безофисных продажах говорит и Дмитрий Маевский. «Мы уже начинаем их реализовывать с помощью планшетов, а в дальнейшем на рынке должна появиться возможность оформления кредита через смартфон с использованием электронной подписи», - прогнозирует банкир.

А Елена Зайцева, подтверждая ключевой тренд развития технологий продаж в банковской сфере - продажи через дистанционные каналы обслуживания (Интернет, мобильный банкинг, функционал систем «клиент–банкинг») и функциональную банкоматную сеть, и т. п., - тем не менее замечает: «Мы понимаем, что они на 100% не смогут заменить ни прямой, ни партнерский каналы, как не сможет Интернет заменить живое человеческое общение».

ПРЯМАЯ РЕЧЬ

Екатерина Шульгина, бизнес-тренер:

Говоря о классификации «активные - пассивные продажи», могу сказать, что в банковской сфере используются оба подхода. Пассивные продажи подразумевают, например, ответ на каждый комментарий в социальной сети, интересные мероприятия, выпуск удобных приложений или установку «покестопов», как в отделениях Сбербанка - благодаря таким активностям, мероприятиям и продуктам лояльность клиента поднимается, и он сам приходит в банк, желая стать его клиентом. Активные же продажи предполагают непосредственный контакт с клиентом с целью продажи - это может быть как продажа в отделении банка, когда клиент пришел сам с каким-либо вопросом, так и встреча на территории клиента - как правило, это уже история про юридических лиц. Технологии активных продаж также разнообразны - сюда входят и технологии холодных звонков, и всем известный СПИН (технология подведения потенциального покупателя к приобретению товара или услуги).

С другой стороны, можно делить продажи на прямые и кросс-продажи: в первом случае наша цель - продать клиенту основной продукт (например, расчетный счет), во втором - продать дополнительный продукт, который сделает его обслуживание в банке удобнее (например, SMS-уведомление).

Подписывайтесь на канал «Континент Сибирь» в Telegram , чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в деловых и властных кругах региона.

Нашли ошибку в тексте? Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter

Банковские продукты - это предоставляемый банком в определенной последовательности взаимосвязанный комплекс банковских услуг, направленный на удовлетворения потребностей клиента банка.

В основе любого банковского продукта лежит базовый элемент - технология. Она и определяет тип продукта банка. К технологиям банковских продуктов можно отнести расчетные банковские счета, депозитарные и сберегательные счета, все виды кредитов (ипотечный кредит, потребительский, автокредиты, экспресс-кредиты, овердрафты, факторинг, лизинг, кредитные линии и т.д.).

Банковские продукты и услуги включают в себя и всевозможные операции по карточным счетам, т.е. обеспечение доступа к денежным средствам клиента посредством платежных карт банков. Сегодня продажа банковских продуктов почти всегда подразумевает продажу платежных банковских карт (кредитные, дебетовые пластиковые карты). Они стали универсальным инструментом дистанционного банковского обслуживания клиентов: с помощью платежной карты осуществляются любые операции по счетам клиентов. Кроме того, теперь не обязательно искать банкомат или платежный терминал.

Такой новый банковский продукт как Интернет-банкинг стал неотъемлемой частью рынка банковских услуг и расширил возможности клиентов банка осуществлять дистанционное управление своими счетами. Таким образом, банковские продукты включают в себя базовые технологии, имеющие специфический набор параметров - максимальная и минимальная сумма, валюта, сроки, тип платежной карты. Банковские продукты отличаются друг от друга набором и значениями этих самых специфических параметров. Например, для кредита такими отличиями будут возможность досрочного погашения, максимальная сумма займа, способ расчета ежемесячных платежей, размер и тип процентной ставки по займу, целевое использование, форма предоставления средств по займу, наличие залога, поручительства и т.д. Если речь идет о депозитном счете, то тут отличия будут в возможности пополнения счета и снятия средств, тип выплаты процентов, пролонгация, капитализация процентов и т.д. Высокая степень автоматизации продуктов банка позволяет быстро реагировать на изменения в сфере банковских услуг и при необходимости выводить на рынок новые банковские продукты. К банковскому продукту можно отнести любую документально оформленную в виде регламента совокупность банковских функций.

В зависимости от состояния экономики страны, времени года и других причин рынок банковских продуктов меняется. На сегодня можно выделить следующих лидеров среди банковских продуктов:

Пакетное банковское обслуживание клиентов.

Подобное предложение банков, подразумевающее комплексное обслуживание клиента, сегодня пользуется особой популярностью. Предлагая комплекс востребованных продуктов, банк способствует росту спроса на свои услуги, а также демонстрирует проявление лояльности по отношению к существующим клиентам, что в условиях жесткой конкуренции играет не последнюю роль. Множество банковских продуктов теперь доступно для осуществления в сети Интернет. Создана уникальная система, которая объединила текущие, депозитные и кредитные счета клиентов банка. Сегодня для банков страны стоит задача вернуть докризисную систему банковских продуктов, т.е. вернуться к банковским продуктам для микроклиентов.

Лидером среди кредитных банковских продуктов на сегодня является ипотечное кредитование. Хотя и оно еще имеет достаточно большой потенциал роста. Простимулировать население банки планируют с помощью плавающей процентной ставки по ипотечным займам. Автокредиты и кредиты на покупку или строительства недвижимости потеряли свои позиции, хотя и остаются неотъемлемыми среди комплекса банковских услуг. Сегодня банки ищут новые маркетинговые выходы и, слегка изменяя форму, создают новые банковские продукты по автокредитованию и кредитам на недвижимость. Среди таких инноваций - расширенный список кредитных залогов. Меняется и подход банков при рассмотрении кредитного заявления от малого и среднего бизнеса. Теперь банкиры основываются в большей степени не на ликвидность предоставляемого залога, а на общее финансовое состояние заемщика, его перспективы развития, общую эффективность работы. Становятся более лояльные условия для получения кредита для начинающих предпринимателей. Кроме того, банковскими продуктами, которые раньше были доступны лишь отдельным категориям бизнеса, теперь могут воспользоваться малые и средние предприятия страны.

Для чего была создана компания Senteo? Что революционного она несет банкам?

М.Р. Много лет я работал в консультационных компаниях. В John Ryan мы занимались консультированием в области банковских трансформаций. Во многом это было консультирование по косметическим трансформациям - создание нового бренда, новый внешний вид, новый дизайн отделений, коммуникации. В PricewaterhouseCoopers я работал в команде, которая участвовала в процессах внутренней трансформации банков - операционная деятельность, модель управления, развитие персонала, оптимизация расходов, управление рисками. Мы брали старые модели банкинга и делали из них новые. В то время процесс трансформации имел место во многих российских банках. Но мы могли только давать рекомендации. Дальше двигаться с клиентами мы не могли. Рекомендации эти, конечно, предоставляли интерес для банкиров с точки зрения современного опыта, практик, но многие клиенты ждали от нас конкретных рекомендаций - как реализовывать их планы.

Консультанты обычно отличаются тем, что они дают много рекомендаций, бумажных документов… и уходят. Я видел, что существует большая потребность в объединении рекомендаций по внешней и косметической трансформации с внутренними изменениями, которые затрагивают функционирование банка изнутри: операционная эффективность, развитие персонала и повышение квалификации менеджмента, управление проектами и процессом внедрения. И мы решили создать компанию, которая бы решала проблемы клиентов в комплексе. Компанию, которая могла бы не только ставить перед клиентом стратегические цели, но и сопровождать клиента на всем пути трансформации, в разных его фазах. Ведь невозможно взять старый банк и - опс! - получить через неделю новый.

Почти вся моя карьера была связана с банкингом в развивающихся странах. Я работал почти в 30 странах мира. Можно проследить основные стадии эволюции банков на развивающихся рынках. Банки начинают с задачи привлечь как можно больше новых клиентов. Ключевым на этом этапе является эффективность команды продаж, главная задача - продать как можно больше банковских продуктов, максимально увеличить клиентуру банка. Десять - двенадцать лет назад это происходило и в России. Банки активно начали работать с зарплатными проектами - это был хороший способ сразу набрать клиентуру. Происходил взрывной рост клиентской базы.

Потом появились другие задачи: задача удержания клиентов, задача повышения операционной эффективности для снижения стоимости обслуживания. Банки увидели, что 80% приобретенной клиентуры не приносит им прибыль. Банки стали осознавать, что их розничный бизнес может быть неприбылен.

Далее банки столкнулись с тем, что часть клиентуры стала их покидать, уходить к конкурентам. Часто складывалась такая ситуация, когда клиенты получали свою зарплату в одном банке, а банковскими услугами пользовались у конкурентов. У банкиров появилась необходимость лучше знать свою клиентуру. Появилась потребность в персонализации продуктов, их кастомизации, создания новых продуктов, соответствующих ожиданиям клиентуры.

Получается следующая последовательность развития:

• Приобретение клиентуры, продажи
• Повышение операционной эффективности
• Создание лояльности

Мы разработали уникальную методологию по улучшению отношений банка с клиентами, которая позволяет банкам добиваться конкретных результатов. Есть много разных методологий измерения степени удовлетворения клиентов банков. Наверное, вы знаете о методологии Net Promoters Score -одной из самых популярных сейчас. Самый важный вопрос в их методологии: «Купили бы вы этот продукт еще раз? Рекомендовали ли бы вы этот продукт своим знакомым?». Но это не совсем релевантный показатель, если мы хотим понять не прошлое, а будущее поведение клиентов. Этот показатель не учитывает тот факт, что клиент может завтра или послезавтра увидеть другие предложения от конкурентов. Этот индекс отражает только то, что клиент готов купить тот или иной продукт именно сегодня.

Хороший показатель для прогнозирования будущего поведения клиентов - сила отношений и качество отношений клиента с банком. Как я говорил, есть три разных цикла эволюции: привлечение, удержание и создание отношений. Клиент банка не мечтает об автокредите, он мечтает о новой машине. Ему не нужна кредитная карта, ему нужна свобода совершать покупки тогда, когда ему это нужно. На первом этапе задача банка - создать причину, по которой клиент хочет приобрести банковский продукт, на втором этапе - снять причину, почему клиент хочет уйти, на третьем - создать причину, почему клиент хочет остаться с банком, и уменьшить его чувствительность к цене. Задача третьего этапа - создать у клиента желание консолидировать все свои финансовые отношения в одном месте. Общемировая тенденция сейчас - клиенты имеют отношения сразу с несколькими банками. Они могут быть лояльны к банку в рамках определенной продуктовой категории: в одном банке у них кредитная карта, в другом - ипотека, в третьем - автокредит. Клиенты принимают свои решения, в основном, базируясь на сравнении цен.

А мы стремимся за счет повышения качества отношения клиента с банком понизить чувствительность клиентов к цене продукта, стимулировать их консолидировать всю свою финансовую жизнь в одном банке. Преимущество для банка огромное. Банк знает своих клиентов, он может оценивать риски, стоимость обслуживания клиентов получается гораздо меньше и так далее.

Если говорить о банковских инновациях, то можно разделить инновации на уровне продуктов и каналов и инновации на уровне experience (впечатления) клиента. Последние десять - пятнадцать лет, в основном, реализуются инновации на уровне продуктов и каналов взаимодействия, инновации технологические. Во главу угла ставится функциональность, доступ к этой функциональности. Например - мобильный банкинг как новый канал доступа к банковским продуктам.

Но если взять эмоциональный аспект, аспект отношений с клиентами, то вы встретите очень мало примеров инноваций в банках. Мало кто работает над тем, как впечатлить клиента. Некоторые инновации в этой области выглядят просто смешно. Вот, например Deutsche Bank - проект Q 110 . Очень красивые отделения, дизайн - супер. Даже есть миски с кормом и водой для собак, чтобы собачники могли приходить в банк со своими любимцами. Некоторые пытаются использовать в отделениях ароматы, некоторые - звуковое сопровождение. Сбербанк открыл новое флагманское отделение на Тверской, там, где раньше была гостиница «Минск». Весь фасад отделения - это огромный экран. Я проходил как-то мимо несколько месяцев назад - красиво, впечатляет. Наверняка, это отделение стоило банку несколько миллионов долларов. Там использованы самые современные технологии, но вопрос в том, добавляют ли эти технологии что-то к качеству отношений с каждым клиентом банка? Я сомневаюсь.

Инноваций в сфере продуктов и каналов недостаточно. Если посмотреть на развивающиеся рынки, десять лет назад было легко стать первыми, например, с новой кредитной картой с льготным периодом. В 2005 г., когда мы запустили мобильный банкинг в Альфа-Банке это было что-то удивительное, wow! Даже в Европе и в США удивлялись, когда я показывал, как можно совершить транзакцию при помощи мобильного телефона.

На первом этапе развития рынка такие технологические инновации дают преимущество, но как только рынок развивается, все начинают копировать ваши решения. При достижении определенного уровня развития такое копирование происходит очень быстро. ROI таких технологических новаций получается гораздо меньше. Время, когда банк имеет ценовое или конкурентное преимущество, существенно сокращается. Все сложнее становится придумать что-то совсем новое. Получается, что все конкуренты в ТОП-10 оказываются на одном и том же уровне. Становятся возможны только небольшие, постепенные улучшения, новых, взрывных инноваций не происходит.

Инновации на эмоциональном уровне - это другой тип инноваций. И здесь есть несколько этапов - от единичных контактов до постоянного контакта между клиентом и организацией, которые трансформирует жизнь клиента. Например, МР3 плееры - это была взрывная технология, которая поменяла музыкальную индустрию. Apple имеет эмоциональную связь со своей клиентурой. Apple внес несколько улучшений в МР3 плеер - изменили дизайн, добавили свой софт, добавили возможность скачивать легальную музыку. Но главное - в их интегрированном подходе, объединяющем эти технологические улучшения и те отношения, которые связывают Apple со своей аудиторией. На сегодняшний день Apple продала более 300 млн. плееров, их доля продаж составляет более 70%. И это при том, что сам плеер был изобретен не Apple.

Еще хороший пример - Harley Davidson. Потребители имеют очень сильную эмоциональную связь с этим брендом. Люди, которые покупают Harley , покупают не мотоцикл, а стиль жизни. Если смотреть рационально на мотоцикл Harley Davidson - вряд ли его кто-нибудь купил бы, исходя из рациональных аргументов. Эти мотоциклы потребляют много бензина, громко тарахтят, часто ломаются. Но человек оказывается эмоционально погружен в стиль жизни от Harley Davidson. Он принимает решение о своем приобретении на уровне впечатлений.

Говорят же, что банковские услуги не вызывают у людей такого эмоционального интереса?

М.Р. Действительно, ни один банковский продукт не вызывает у потребителей такой энтузиазм, как iPod или Harley. Я ни разу не видел человека, который бы предвкушал, что его банк скоро запустит новый автокредит. Банковские продукты скучны, неинтересны. Они не вызывают у людей желания. То, чего люди хотят - это тот результат, которого помогает достичь банковский продукт. Банк - это только инструмент для достижения цели. Банки должны смириться с этим. Нужно прекратить продавать банковские продукты. Нужно продавать решения, которые помогают людям достичь определенных результатов. Давайте перестанем говорить об автокредите, давайте будем говорить о решении, которое позволит купить новую машину. И неважно, что входит в это решение - просто автокредит, или автокредит и сберегательный счет, или автокредит, сберегательный счет плюс страховка. В этой упаковке могут быть самые разные модули, важно, чтобы предлагалось решение для достижения определенной цели. Для этого необходимо выяснить потребности клиента и начать вместе с ним планировать пути достижения целей. Не только тех целей, которые есть у клиента сегодня, но и тех, которые будут у него через полгода, через год, через два…

Получается, что это - часть personal finance management ?

М.Р. Это часть нового подхода. Если я сегодня приду в любой банк в России и скажу, что я хочу купить машину через шесть месяцев, мне везде скажут, чтобы я через шесть месяцев и приходил. Если я хочу через год купить квартиру, меня попросят прийти через год. Сегодня бизнес банков не настроен на то, чтобы реагировать на потребности клиентов, которые не связаны с сегодняшним днем.

Если клиент приходит и говорит, что он через восемь месяцев хочет купить новую квартиру, я как банкир должен предложить ему решение для этой задачи. Например: делать платежи каждый месяц на сберегательный счет, платежи такого же размера, как те, что будут по кредиту. Но преимущество для клиента будет в том, что появится шесть месяцев истории платежей. А это позволит тем, кто управляет рисками в банке, сделать скидку на кредит, поскольку они будут видеть дисциплинированность и платежеспособность клиента. Далее, если именно наш банк предлагает решение там, где другие банки сказали бы прийти через шесть месяцев, клиент будет лоялен именно к нашему банку. Допустим, мы помогли клиенту найти решение по покупке новой машины. Через два - три месяца после покупки мы можем предложить клиенту потратить тридцать минут на то, чтобы вместе спланировать дальнейшие цели на ближайшие год - два и способы их достижения.

Кто-то из банкиров так делает?

М.Р. Пожалуй только кредитные союзы в США (Credit Unions) настроены на отношения со своими клиентами. Кредитные союзы устроены как неприбыльные организации, где акционерами являются сами клиенты. Из-за большого влияния клиентов кредитных союзов на их руководство союзы в большей степени настроены на выстраивание отношений.

Такой подход требует очень больших перемен в ментальности банкиров. Сейчас банкиры думают о двух вещах: как продать продукт и как обслуживать его. Чтобы правильно реализовывать инновации впечатлений нужно думать о большем. Нужно думать о продажах, обслуживании и об установлении контактов с клиентом для развития отношений. Должны создаваться понятные поводы для контактов с банком, которые не имеют отношения к продажам.

Банки мне шлют исключительно смс-ки с предложениями кредитов и карточек. Достали уже!

Возьмем клиента, который купил банковский продукт. Например - открыл сберегательный счет в банке. Иногда он приходит в отделение, чтобы пополнить его. Это - продажи и обслуживание. Но банк должен выстраивать с клиентом контакты, которые не связаны с продажами и обслуживанием продуктов, которые клиент уже купил. Повод для такого контакта должен быть релевантным для клиента.

Такой контакт при помощи смс-ок не установишь. Получается, что нужны отделения.

Т.М. Речь идет не столько о канале контактов, не о техническом гаджете или кнопке. Речь идет о самой идее развития контактов не связанных с продажами и обслуживанием продуктов.

М. Р. Есть очень простой способ установления таких контактов - совместное планирование. Можно предложить, например, раз в квартал совместно рассматривать имеющиеся задачи и предлагать варианты для их решения. Можно совместно планировать бюджет. Для банка это действие не стоит так уж дорого, но оно создает гораздо более близкие отношения с клиентом, вызывает у клиента желание консолидировать свои финансовые действия в одном месте.

Последние годы банкиры активно резали косты, сокращали отделения банков, поскольку содержание отделений - штука дорогостоящая. И к тому же, современные пользователи - поколения Х, У, миллениум - они все живут в онлайне. Разве нет?

М. Р. В этом есть очень большой риск. Предположим, мы закрываем свои отделения и отправляем всех пользователей в интернет, в мобильный банк, к банкоматам. И оказывается, что все банки начинают выглядеть похоже. Все IVR по телефону звучат одинаково, банкоматы могут отличаться цветом, видом шрифта на экране, но, по сути, они одинаковы по функционалу. С интернет-банкингом и мобильным банкингом - та же история. Они похожи.

Как только рынки созревают до определенной стадии, формируется определенный стандарт, определенный набор каналов и продуктов одинаковый для всех. Диффиренцироваться становится все сложнее и сложнее. А когда все банки похожи между собой, потребитель принимает свое решение исходя из цены продукта.

Инновации в сфере эмоций и отношений с клиентами могут использоваться для уменьшения чувствительности к цене. И затраты на дополнительные усилия по установлению отношений ниже, чем выигрыш от уменьшения чувствительности клиентов к цене. Те банки, которые осознают это и начнут использовать уже сегодня, будут иметь еще одну волну ценового преимущества, которое гораздо сложнее копировать.

Вот, Сбербанк вложил много миллионов долларов в одно отделение, чтобы создать впечатления у клиентов. Это правильный путь?

М.Р. Я бы не стал столько вкладывать. Если провести опрос клиентов и выяснить, как это повлияло на их качество жизни, как это повлияло на качество отношений с банком, может оказаться, что никак не повлияло.

Можете привести пример какого-то банка, который реализует такой подход на практике?

М.Р. Есть пример Umpqua Bank. Можно привести примеры из другой сферы бизнеса. Но давайте сделаем небольшое теоретическое отступление. Если клиентов сегодня спросить, чего они хотят от своего банка, то ответы будут такие: низкие ставки по кредитам, бесплатное обслуживание… А вот если их спросить, чего они ждут от отношений с банком в ближайшие пять лет, то ответы разделятся на три группы. Первая: помощь, когда у клиента возникают проблемы. Второе: помощь в управлении финансами, улучшении качества жизни. Третье: помощь в реализации целей и задач клиентов. Вне зависимости от страны и региона 90% ответов клиентов банков распределяются между этими тремя категориями. Но клиенты банков не видят, не чувствуют сегодня, что банки заинтересованы в их будущем.

Т. М. Если говорить об инновациях в сфере отношений, то реализованных примеров здесь еще мало. Иначе это не считалось бы инновациями. Для этого банки действительно должны выйти за рамки своей текущей деятельности, за рамки привычной модели, когда они занимаются только привлечением и обслуживанием клиентов. Сегодня мало кто занимается развитием отношений с клиентами. Возможно, в private banking банки сконцентрированы на отношениях. Там они понимают важность отношений.

В private banking ценность каждого клиента совсем другая.

Т.М. Вот именно, так банки считают. И мы всегда говорим банкирам, что рассматривать каждого клиента просто как cost наверное неправильно. Если у банка миллион клиентов, и банк настолько жаден, что не хочет тратить деньги на развитие отношений с этими клиентами, значит, для него клиенты вообще не представляют ценности. Тогда все эти слоганы, типа «Мы всегда с Вами» и «Ваш банк» - все это ложь!

Т.М. Но клиенты чувствительны к этому. Поэтому банки сами портят себе репутацию в глазах клиента, и клиенты не рассматривают возможность долгосрочных финансовых отношений с банком. Они остаются такими же чувствительными к цене.

И все-таки - «примеры в студию»! Кто реализует на практике инновации в отношениях?

М.Р. В основном, это - маленькие банки, такие как Umpqua. Umpqua уже реализовал многое в области инноваций в отношениях с клиентом. Вы знаете, что они создают общественные центры в своих отделениях. Есть несколько десятков маленьких банков, которые делают шаги в этом направлении.

Про Umpqua много пишут, но есть ли у них доказанные результаты такой деятельности?

М.Р. Посмотрите на их отчетность. Во время кризиса, когда многие банки упали, Umpqua покупал банки. Они использовали кризис для существенного расширения розничной сети на выгодных для них условиях.

Я потому так настойчиво задаю вопросы, что многие банкиры воспринимают такие истории, как красивые сказки. Они хотят увидеть ROI . Поставил Сбербанк огромный экран в отделении, но где от него польза?

М.Р. Я сомневаюсь, что Сбербанк получит ROI от установки экрана. А вот в нашей методологии есть расчеты: сколько принесет каждый доллар, потраченный на выстраивание качественных отношений с клиентами. Мы можем показать расчет дохода, прибыли от каждого клиента. Если у банка есть миллион клиентов, каждый из которых пользуется только одним банковским продуктом, то стоимость обслуживания в расчете на каждого клиента очень высока. А если тот же миллион клиентов будет пользоваться тремя банковскими продуктами, то прибыль у банка будет гораздо выше, а стоимость обслуживания в расчете на каждого клиента - ниже. И эффективность сети отделений повысится.

Мы показываем нашим клиентам в России, что по нашим исследованиям сегодня у многих людей в России, даже у тех, у кого уровень дохода 600 долларов, есть банковские продукты в разных банках. У них может быть до пяти разных продуктов в разных банках. Если мотивировать этих людей собрать эти продукты в одном банке, то доход этого банка станет существенно выше, а риски ниже. Преимуществ очень много.

Большие мировые банки сложно идут на такие новации. Их руководство очень децентрализовано. Разные люди отвечают за разные продукты. Есть много руководителей, но никто не отвечает за отношения с клиентами. Так устроены их KPI. А без этого топ руководству банков очень сложно воздействовать на ситуацию. Они смотрят на общий объем, на общую прибыль, но не видят прибыль в расчете на одного клиента. А вот если они увидят этот показатель, они изменят свое отношение.

Поэтому мы свою работу с банками начинаем с того, что вместе с банкирами смотрим на эти показатели. Смотрим доход на одного клиента, смотрим операционные расходы на одного клиента, капитальные затраты на одного клиента. Потом мы делим это все по сегментам. Это очень сильно открывает банкирам глаза. И после этого можно структурировать бизнес по-другому. И маркетинг по-другому организовать.

Происходит эволюция управления в банках. Десять - двенадцать лет назад банкиры ориентировались на баланс, был пассивный бизнес и активный бизнес в России. Потом фокус сместился в сторону продуктов, появились розничные и корпоративные продукты. А сейчас мы находимся на этапе, когда появляется фокус на клиентах. Приходит понимание, что есть массовый клиент, есть ВИПы. Все равно пока в головах банкиров - какая-то смесь между продуктовым бизнесом и клиентским. Следующий уровень - ориентация на отношения.

Читали, недавно GE Money Bank открыл новый пилотный офис на Новослободской, в разных цветах?

М.Р. Сделать новый дизайн офиса легко. Но это - «помада на пятачке свиньи», если не дизайн сопровождается серьезной внутренней трансформацией. Банк должен осознать, как вытраивать отношения с клиентами, как ими управлять, как измерять эти отношения.

Как я говорил, большим банкам очень тяжело трансформироваться, и есть другие, небанковские организации, которые делают это. Есть сервис PFM в США Mint.com. Смотрите, я являюсь клиентом private banking Wells Fargo здесь в США. Они мне пять лет говорят, что не могут сделать для меня удобный интерфейс, в котором я бы видел свои финансы так, как я того хочу - деньги, инвестиции, недвижимость в одном месте. Мне говорят, что их система не позволяет. В Mint.com, а это - бесплатный сайт, я за пятнадцать минут настроил себе интерфейс, который меня устраивает. Там я вижу всю свою финансовую жизнь, включая сегодняшнюю рыночную стоимость моей недвижимости и моей машины. Там же я создал для себя бюджетный план, и система отправляет мне напоминания, если я трачу слишком много денег, или наоборот, если я сэкономил в текущем месяце. Эта же система видит, какую комиссию я плачу своему банку, и предлагает мне альтернативные варианты.

Есть небанковские организации, которые представляют угрозу для отношений между мной и моим банком, поскольку мой банк слишком большой и неповоротливый, и не ценит отношения со мной. Есть компания, которая называется SmartyPig, которая сделала сервис, позволяющий каждый месяц автоматически отправлять определенную сумму на достижение моих целей сбережения. Обратите внимание - они снимают эти деньги со счета в моем банке и отправляют на мой счет в другом банке, где они лежат, пока идет накопление. Это угроза для моего банка? Конечно.

Такие сервисы, как PayPal вы считаете угрозой банкам?

Если рассматривать банковский бизнес просто как транзакционный бизнес, то - да. Но банк имеет более широкие возможности по выстраиванию отношений с клиентами, сопровождению их финансовой жизни, помощи в реализации целей. Банки имеют потенциал для развития более близких отношений с клиентами, чем любой другой бизнес. Банки имеют возможность чуть ли не ежедневных контактов с клиентами через интернет, через колл-центр. Если бы только они демонстрировали хоть чуть-чуть больше интереса к клиентам.

Легко сказать, что «отношения с клиентами - это приоритет №1», как это модно сейчас говорить. Подобные слоганы и обещания можно увидеть повсюду, как например в рекламе. Но действительно выполнять такое обещание довольно сложно, в основном из-за того, что на сегодняшний день большинство банков по всему миру не структурированы в таком формате, который бы позволял выстраивать качественные отношения со своими клиентами.

Наша деятельность фокусируется именно на этом. Мы помогаем банкам придумывать, создавать, измерять и управлять здоровыми и качественными отношениями со своими розничными клиентами, которые одновременно приносят прибыль.

Справка

Senteo Inc . является международной компанией, офисы которой находятся в США, Испании и России. Она специализируется в проектах по трансформации розничных организаций, бизнес обучении и развитии инвестиционных проектов, используя собственные концепции.

Консультационное подразделение компании, работающее в трансформационных проектах для клиентов Senteo, состоит из опытных специалистов, имеющих различные компетенции. Наша команда осуществила более 200 успешных проектов в 27 странах мира, включая проекты для 16 банков, входящих в сотню крупнейших в мире.

Используя свою собственную и уникальную методологию, выработанную в течении многих лет и проверенную на практике, Senteo владеет четким видением о работе банковских структур и методами ведения успешного бизнеса.

Более подробную информацию можно получить на сайте