Epc контракты газпрома. Игра на понижение. Типичный EPCM проект

В плане перехода на систему EPC предусмотрено также сокращение кадров в дочерних структурах — «Газпром инвест» и «Газпром комплектация», которые выполняют роль заказчиков по ряду проектов «Газпрома». Собеседники РБК в «Газпроме» и подрядчиках компании оценивают масштаб возможных сокращений персонала в «Газпроме» и его «дочках» в цифру от 300 до 500 человек. Два сотрудника монополии не исключают ухода из компании либо перевода на другую должность руководителя департамента 336 Скрепнюка и называют это «аппаратной победой Прозорова». Они также утверждают, что сокращения пока только готовятся. По одному из сценариев часть сотрудников, функции которых будут не востребованы после оптимизации, будут переведены в дочерние структуры концерна.

Пресс-секретарь председателя правления «Газпрома» Алексея Миллера Сергей Куприянов отказался комментировать планы по переходу на EPC-контракты, возможные сокращения и переписку своего руководителя. Официальные представители крупнейших строительных подрядчиков «Газпрома» — «Стройгазмонтажа», «Стройгазконсалтинга», «Петона» — от комментариев отказались. Представитель «Стройтранснефтегаза» на запрос РБК не ответил.

Офис «Газпрома» в Москве (Фото: Екатерина Кузьмина / РБК)

Выгоды и риски EPC-контрактов

В пресс-службе компании НИПИГАЗ, входящей в холдинг «Сибур» и выступающей одним из генеральных EPС-подрядчиков строительства Амурского ГПЗ, РБК сообщили, что работа на условиях EPC-контракта позволяет сократить расходы за счет контроля всех этапов проекта. «Для заказчика такая модель позволяет взаимодействовать с одним контрагентом, администрировать договор только с ним, контролировать ход реализации всего проекта и его сроки. При этом договор генподряда в российской практике чаще всего подразумевает подготовку рабочей документации и выполнение самих строительных работ (проектирование строительства трубопроводов «Газпром» чаще всего заказывает собственным структурам. — РБК ), но в результате договоренностей круг работ может быть расширен. Поэтому разницы между традиционным российским генподрядом и западным EPC-контрактом формально может и не быть», — пояснил РБК представитель НИПИГАЗа. Он добавил, что EPC-подрядчик должен обладать всеми компетенциями, необходимыми для выполнения работ, — от наличия нужных специалистов в компании до возможностей закупки необходимого оборудования.

Источник РБК в компании «Стройгазмонтаж» (СГМ) объяснил, что она уже работает по EPC-контрактам над инфраструктурными проектами. Он привел в пример реконструкцию детского лагеря «Артек», строительство газопровода в Крым, сооружение подходов к Керченскому мосту. Поэтому он убежден, что подрядчик справится и с контрактами «Газпрома» по EPC-модели, главное, чтобы было достаточное количество подрядов.

Источники РБК, близкие к «Стройгазконсалтингу» и «Стройтранснефтегазу», также убеждены, что эти компании справятся с функцией EPC-подрядчика по проектам «Газпрома». Один из них считает, что модель EPC-контрактов выгодна подрядчику. «Главные плюсы — рост объемов и выручки», — отмечает он.

Однако для некоторых из партнеров «Газпрома» новая модель кажется не столь привлекательной. Менеджер компании, являющейся одним из подрядчиков «Газпрома» по проектированию, рассказал, что из-за перспективы уменьшения объема заказов компания может сократить до двух третей работающих в ней проектировщиков (до 500 человек по всем филиалам). Переход на EPC-контракты, по его мнению, грозит этой компании выпадением из цепочки подрядчиков концерна.

Источник РБК в другой подрядной структуре, работающей с «Газпромом» на крупных стройках, говорит, что проблема EPC-контрактов состоит в повышении количества рисков, возлагаемых на подрядчика. «Если цена контракта фиксированная, то важно, чтобы все этапы оплаты соблюдались неукоснительно. Если будут задерживаться платежи по EPC-контракту, это приведет к перекладыванию рисков обратно на заказчика или к пересмотру цены контракта в сторону роста. Ведь подрядчику приходится брать дополнительные кредиты или договариваться с субподрядчиками об отсрочке оплаты. Это может сказаться также на сроках сдачи проекта», — считает он. По мнению собеседника, маржа для EPC-подрядчика, обладающего свободой нанимать исполнителей заказа, может быть немного выше, чем при генподряде. Это возможно при максимальном исключении посредников из цепочки исполнителей услуг, включая посредников по поставке трубной продукции, предполагает он.

Кто потеряет контракты

Топ-менеджер компании, участвующей в поставках трубной продукции для проектов «Газпрома», оценивает экономию на услугах посредников в стоимости контрактов на поставку труб в 1-2,5% от объема контракта (чем выше сумма контракта, тем ниже процентная доля посредника в нем). Он объясняет, что посредник берет на себя определенные риски, в первую очередь они касаются обеспечения качества материалов. «По большинству современных крупных проектов используются высокотехнологичные трубы с гарантийным сроком службы около 50 лет. Но из желания сэкономить EPС-подрядчик может закупить продукцию, срок службы которой составит 10-20 лет. А к этому времени сам подрядчик может прекратить свое существование. Тогда риски последствий такой экономии, включая риск аварий, ложатся на будущие поколения и на заказчика проекта», — полагает он. Источник РБК убежден, что переводить на EPC-контракты поставки труб очень рискованно и трудно. Волатильность на рынке металлов достигает десятков процентов в год, в этих условиях сложно гарантировать качество поставок по фиксированным ценам на несколько лет вперед, поясняет он.

Он также отмечает, что EPC-контракт подразумевает большую свободу для подрядчика и меньшую возможность контроля со стороны не только заказчика, но общественности. «Сейчас «Газпром» обязан отражать в отчетности расходы на свои крупные проекты и раскрывать победителей крупных тендеров, а после перехода на EPС мы можем вообще ничего не узнать о части исполнителей, которых найдет подрядчик, и реальной стоимости их услуг. Таким образом, снижается возможность официального привлечения к многомиллиардным заказам «Газпрома» недавно созданных компаний с персоналом в пять человек, но они могут появиться в числе субподрядчиков у исполнителя EPC-подряда, и о них будет неизвестно рынку», — предупреждает он.

Созданное в августе 2016 года микропредприятие «Интер менеджмент», где работают не более пяти человек, выиграло 34 подряда «Газпрома» в рамках строительства газопровода «Сила Сибири», «Интерфакс» 23 апреля. Общая сумма контрактов составила почти 8 млрд руб.

Фото: Александр Чиженок / Интерпресс / ТАСС

Сотни миллиардов для подрядчиков

Инвестпрограмма «Газпрома» на 2018 год может составить около 1 трлн руб., сообщило в начале декабря агентство «Вести-Финанс» со ссылкой на информацию «Газпрома». «Ведомости» в середине декабря писали , что в 2017 году она составит свыше 910 млрд руб., 625,45 млрд руб. из них (68,7%) пойдет на проекты капитального строительства.

По мнению главы аналитической компании East European Gas Analysis Михаила Корчемкина, если новую схему работы внедрят уже в 2018 году, то по ней могут быть реализованы заказы на строительство части «Силы Сибири», трубопроводов Грязовец — Славянская и Ухта —Торжок-2 в общей сложности на 300 млрд руб., что может составить чуть менее трети инвестпрограммы «Газпрома» на будущий год. Он согласен, что «странные» подрядчики, компании с небольшим уставным капиталом, лишатся статуса основных, но могут оказаться в цепочке субподрядчиков при EPC-контрактах, и платежи в их адрес будет сложно отследить. Корчемкин полагает, что рентабельность проектов вырастет по сравнению с текущей схемой взаимодействия с «Газпромом», а пересмотр цен проектов в сторону роста будет продолжен, несмотря на формальный принцип «фиксированных цен» в европейской модели EPC.

Также он полагает, что часть затрат монополии по итогам внедрения новой модели перейдет на будущее, поскольку они отражаются в отчетности уже после сдачи в эксплуатацию трубопроводов и других объектов.

Менеджер одного из строительных подрядчиков «Газпрома» оценивает объем EPC-контрактов концерна в 2018 году в сумму от 100 млрд до 230 млрд руб. По его словам, большая часть подрядов на строительство «Силы Сибири» и предстоящего расширения трубопровода Сахалин — Хабаровск — Владивосток законтрактована на прежних принципах генподряда. По его прогнозу, под EPС, если его внедрят уже в будущем году, могут попасть такие стройки, как трубопровод Грязовец —Славянская на сумму до 100 млрд руб., контракты на реконструкцию трубопроводов (от 30 млрд до 50 млрд руб. в год) и их капитальный ремонт (до 80 млрд руб. в год).

Александра Галактионова, руководитель исследовательской группы InfraONE, считает, что переход «Газпрома» на EPC очистит рынок от серых подрядчиков. По ее мнению, крупные подрядчики «Газпрома» способны выполнять функцию EPC-подрядчиков, причем такие комплексные контракты будут для них более выгодными, поскольку, например, подготовительные строительные работы можно вести параллельно с проектированием. Выигрыш по деньгам она оценивает примерно в 5% к текущей рентабельности. «Газпром», в свою очередь, сможет сэкономить на непрофильных подразделениях и сократить контрактные службы. Увеличение средней стоимости контракта, а, следовательно, и обеспечения по нему может отрезать средних подрядчиков от EPC-подрядов «Газпрома». При этом возрастают риски заказчика: если комплексный контракт достанется ненадежной компании, потери будут серьезней, чем при провале одной из стадий проекта, заключает аналитик.

За рубежом практика заключения EPC-контрактов широко распространена. Очень популярен такой вид сотрудничества и на Ближнем Востоке, в первую очередь, конечно, в богатых государствах. В таких странах, как Объединенные Арабские Эмираты, Кувейт, Катар, бизнес предпочитает заключить крупный контракт с подрядчиком, который построит новое предприятие под ключ, возьмет на себя все проблемы и риски.

Однако российские компании пока располагают довольно скромным опытом заключения EPC-договоров, поэтому неудивительно, что EPC-контракты как основную форму отношений с сервисными компаниями в «Газпром нефти» первой стала использовать команда крупного международного проекта по разработке месторождения Бадра в Ираке (Gazprom Neft Badra B.V.).

Идея проста: на весь комплекс работ, от инженерного проектирования до закупок материалов и оборудования, а также непосредственно на строительство привлекается один подрядчик - следовательно, контролировать нужно только одну сервисную организацию. Учитывая большое количество разноплановых работ при строительстве объектов на новых месторождениях, затрата собственных ресурсов на синхронизацию действий подрядчиков даже в элементарных вопросах, например, правильном размещении линии электропередач, в случае заключения договоров на каждый вид работ становится необоснованной.

Кроме того, по словам управляющего директора Gazprom Neft Badra B.V. Александра Коломацкого, EPC-контракты удобны и с точки зрения распределения ответственности: «При наличии только одного подрядчика ответственность не размывается. А если все-таки возникает ситуация, когда к ответственности необходимо призвать, то рассмотрение дела происходит в Международном арбитраже с применением цивилизованных способов решения юридических споров».

Основа для формирования пакета ЕРС-контрактов - PDP и FEED-документы*, данные из которых трансформируются в контрактные технические задания. Неотъемлемая часть пакета ЕРС-соглашений - контрактная стратегия, в которой реализация каждого ЕРС-проекта отнесена на конкретные технологические соглашения с плановыми сроками реализации. Оговариваются и общие требования, предъявляемые к компетенциям потенциальных ЕРС-подрядчиков для выполнения производственных задач. Кроме того, при заключении EPC-контракта желательно заключение PMC-договора (Project Management Consultancy) на услуги сопровождения соглашения, в рамках которого отслеживается согласованность «внутренних» договоров контракта между собой и контролируется приемка определенных работ. Такие договоры крайне важны, например, при поставках сложного оборудования, которое может производиться в любой точке мира. Основа всего - отбор самого исполнителя EPC-контракта. В Ираке он осложнен еще и страновыми особенностями.

Игра на понижение

Административная система Ирака централизованна, что обуславливает жесткий контроль государства над бизнесом в сфере природопользования. Лишь для заключения контрактов стоимостью до $100 млн достаточно решения Управляющего комитета**. Контракты, стоимость которых превышает $100 млн, выносятся на обсуждение Министерства нефти Ирака. При еще более высокой стоимости договора - от $250 млн долларов - необходимо согласование Совета министров на очном совещании. К примеру, один из контрактов Gazprom Neft Badra B.V. потребовал восьми месяцев согласований и рассмотрений в различных инстанциях.

Сама процедура выбора подрядчика состоит из двух этапов. Сначала оценивается готовность компании к выполнению заявленных работ: выясняется, участвовала ли ранее организация в таких подрядах, есть ли у нее опыт деятельности именно в Ираке. На этапе экономического отбора рассматриваются ценовые предложения.

По словам Александра Коломацкого, в регионе к настоящему моменту уже сложился пул EPC-подрядчиков, конкуренция в среде которых позволяет заказчикам успешно играть на понижение - разница между стартовым предложением и конечной стоимостью контракта иногда может быть очень велика. К примеру, в ходе конкурса на строительство центрального пунк та сбора на месторождении Бадра цену удалось снизить на 80%. Российских участников в иракских EPC-конкурсах нет - услуги россиян дороги из-за того, что в свои проектные расчеты они закладывают довольно высокие риски. По оценке менеджеров Gazprom Neft Badra B.V., меньше всего рисков «зашивают» в свои предложения азиатские подрядчики.

Впрочем, конкуренция на ближневосточном рынке EPC-подрядов зависит еще и от вида услуг. «Когда мы искали подрядчика на бурение, то очередь из компаний, прямо скажем, не стояла - на конкурс заявилась всего пара компаний, - рассказал Александр Коломацкий. - В случае с контрактом на строительство трубопровода и газового завода была достойная конкуренция среди азиатских подрядчиков, требования к вопросам безопасности труда у которых намного ниже, чем у европейских или российских компаний».

Управляющий директор Gazprom Neft Badra B.V. объяснил такую разницу особенностью самого проекта освоения Бадры. Во-первых, месторождение удалено от основных нефтедобывающих районов Ирака, где подрядчики уже создали базы, настроили логистику, решили вопросы обеспечения временным жильем рабочих. Кроме того, сложность конструкции самих скважин может приводить к растяжению сроков исполнения контракта, а работать дольше оговоренного периода за те же деньги готовы далеко не все.

Кадры для бадры

Отдельная и крайне важная задача - формирование команды для сопровождения EPC-контрактов, особенно в условиях международного проекта. Для «Газпром нефти» - это первый зарубежный опыт, поэтому специалистов, принятых на проект из периметра компании, в Ираке не много. На начальной стадии реализации проекта комплектование штата Gazprom Neft Badra B.V. шло в основном за счет рекомендаций сотрудников. Сейчас в процессе подбора кадров используются различные ресурсы: профессиональные международные кадровые агентства, интернет-площадки, публикация вакансий на корпоративном портале и в корпоративных СМИ и рассылка предложений по дочерним компаниям «Газпром нефти».

Как выяснилось, профессионалы-нефтяники высокой функциональной квалификации с хорошим знанием английского языка в России наперечет. Зачастую кандидаты обладают хорошими профессиональными знаниями, но не знают языка, или, наоборот, хорошие навыки международной коммуникации не подкреплены опытом в профессии. Иракская нефтяная отрасль, располагавшая раньше большим количеством высококвалифицированных опытных специалистов, из-за политической нестабильности отброшена далеко назад и испытывает острый дефицит кадров. Gazprom Neft Badra B.V. запустила проект по профессиональной подготовке местного, иракского персонала для дальнейшей работы на месторождении. Сейчас отобраны и проходят обучение около 100 иракцев, проживающих в регионе деятельности компании. Как ни странно, опыт Gazprom Neft Badra B.V. показывает, что если нужных специалистов в России практически нет, то, например, в Казахстане их достаточно. Сейчас в команде Бадры помимо россиян работают казахи, украинцы, австралийцы, канадцы, иракцы, индийцы, сербы и другие - всего порядка 15 национальностей, поэтому рабочий язык на проекте - английский. Впрочем, HR-службы «Газпром нефти» уделяют сегодня подготовке кадров для международных проектов повышенное внимание, что должно обеспечить специалистами будущие проекты. Для привлечения и подготовки специалистов для работы в Ираке в компании был запущен специальный проект «Кадры для Бадры». Опыт работы Gazprom Neft Badra B.V. по EPC-контрактам позволит повысить эффективность реализации других крупных проектов «Газпром нефти», причем не только в сфере разведки и добычи.

* FEED - англ. Front End Engineering Design - подготовка предпроектной документации, PDP - англ. Preliminary Development Plan - предварительный план разработки

** В УК по разработке Бадры входят Иракская геологоразведочная компания (Oil Exploration Company), которая представляет интересы правительства Ирака, «Газпром нефть» и ее партнеры: корейская Kogas, малайзийская Petronas и турецкая ТРАО

Анна Данилушкина

Сегодня очень часто произносят сакраментальную фразу о недоразвитости рынка строительного инжиниринга в России, о том, что он только начинает формироваться и еще необходимо пройти большой путь для того, чтобы наши инжиниринговые компании смогли составить реальную конкуренцию коллегам мирового уровня. Можно найти много причин такого положения дел, в том числе и долгий период инвестиционного спада во многих отраслях строительства, потерю кадрового потенциала проектировщиков, конструкторов и строителей, устаревание и отставание промышленно-технологической базы строительных материалов. Но главной причиной большинство менеджеров и экспертов называют существующую в РФ систему ценообразования, которая не отвечает требованиям развития полноценного инжиниринга и управления проектами. В лучшем случае рассматривают затраты на инжиниринг в пределах неких минимальных цифр — на содержание служб заказчика и генподрядчика, выведенных некогда еще советским Госстроем.

Между тем, при серьезном подходе к делу сегодня уже никому не надо доказывать, что рынок строительных услуг будет и дальше профессионально диверсифицироваться, а его основные участники будут постепенно договариваться о формировании стоимости своих услуг в соответствии с уровнем риска и ответственностью за построенный объект. Можно однозначно выделить следующие типы компаний строительной отрасли, которые постепенно войдут в пирамиду рынка строительных услуг и начнут конкурировать в рамках узкой специализированной профессиональной ниши, и лучшие из них впоследствии будут делать погоду на рынке строительных услуг:

1. Девелоперы всех видов.

2. Инжиниринговые компании (проектирование, управление проектированием, авторский и технадзор, пуско-наладка, сопровождение строительства и т.п. услуги).

3. EPC/M-подрядчики.

4. Специализированные линейные строительные компании.

5. Строительная розница.

В этом списке нет чистого строительного генерального подрядчика, поскольку его функции будут гармонично входить в круг интересов ЕРС/М-подрядчиков и станут составной частью общего перечня их компетенций. Существующая система ценообразования, по большому счету, подходит разве для двух-трех последних уровней, и то с большой натяжкой. Формирование цены при заключении сделок с глобальными строительными контракторами происходит чаще всего методом тендера, в котором приводится некоторое обоснование фиксированной цены на весьма виртуальной основе. Вопросы ценообразования для всех вариантов строительных контрактов высшего уровня в инвестиционно-строительном процессе (девелоперских, EPC/M-подрядов и генподрядных строительных договоров) и являются главной темой настоящей статьи.

Чтобы плавно перейти к обсуждению основной проблемы, попытаемся зафиксировать используемую терминологию. В контексте данной статьи под инвестиционно-строительным процессом понимается определенная последовательная совокупность этапов достижения целей инвестирования путем реализации инвестиционных проектов в области создания и/или изменения объектов недвижимости. Инвестиционно-строительный процесс, как и любой процесс вообще, представляет собой последовательную смену состояния объекта во времени, поэтому наличие в строительном контракте оплаты услуг за компетенции, обеспечивающие сопровождение каждого этапа, является важной ценовой доминантой. В общем случае, инвестиционно-строительный процесс представляет собой логическую последовательность этапов реализации инвестиционного проекта, которую можно сузить до девяти основных позиций (см. рис. 1). Под инвестиционно-строительным проектом здесь и далее понимается любое ограниченное временными рамками инвестиционное предприятие, направленное на создание нового уникального объекта недвижимости, наличие и использование которого необходимо для достижения целей инвестирования.

Рис. 1. Базовый инвестиционно-строительный процесс

В общем случае базовый инвестиционно-строительный процесс позволяет достаточно четко очертить специфику сложного строительного контракта, заведомо предполагающего наличие исполнителей нижнего уровня и разделение работ между всеми участниками по видам строительной специализации.

Для раскрытия проблемы ценообразования в строительном инжиниринге имеет смысл сформулировать некую модель для анализа. В качестве примера можно выбрать современную строительно-инжиниринговую компанию, которая позиционирует себя на рынке ЕРС/М-услуг, но в то же время выполняет отдельные контракты по генеральному строительному подряду, проектированию и поставкам.

Типовой ЕРСМ-контракт

EPCM — английская аббревиатура (engineering, procurement, construction management) обозначает управление инжинирингом, поставками, строительством. Предмет договора, так же как и в случае с ЕРС — проектирование, оборудование, строительство и передача заказчику полностью готового объекта «под ключ». ЕРСМ-подрядчик является генеральным подрядчиком, т.е. договоры с субподрядчиками он заключает от своего имени.

ЕРС/М-подрядчик — это генеральный подрядчик, полностью выполняющий инвестиционный проект и принимающий на себя риски по управлению проектом с момента проектирования и до момента передачи готового объекта заказчику, включая выполнение гарантийных обязательств (см. рис. 2). ЕРСМ-контракт предусматривает и окончательное согласование общей стоимости проекта с учетом вознаграждения ЕРСМ-подрядчика, и четкое определение фиксированного срока сдачи объекта в эксплуатацию, а также детальное описание основных технических параметров объекта. Способ (подход) ЕРСМ позволяет управлять именно проектом, а не конкретными работами. Специфические работы выполняют профессионалы. Задача ЕРСМ — оценивать соответствие свойств (возможности, профессионализм, трудовые ресурсы и пр.) выбираемых подрядчиков/поставщиков потребностям выполнения поставленной задачи, а также верно распределить между ними объемы работ и зоны ответственности. Далее — координировать их действия, решать спорные вопросы, планировать общую схему проекта, менять планы в случае критических изменений с минимальными последствиями и сокращением времени возможных простоев.

Рис. 2. Реализация проектов через ЕРСМ-подряд.

Основным качеством EPCM-подрядчика становится его опыт и навыки по организации строительных и закупочных работ и найму персонала для управления и интеграции труда подрядчиков. Данная модель идеальна в ситуации высокого роста стоимости рабочей силы или основных материалов и компонентов, т.е. когда подрядчик не готов нести риски, сопряженные с деятельностью по фиксированным ценам. Но развитие рынка ЕРС/М-подряда в России, по-прежнему, весьма нестабильно, основные игроки, номинирующие себя на роль участников рынка ЕРС/М-услуг, по сути, выполняют функционал расширенного строительного генподряда. Реальное внедрение опыта и компетенций инжиниринга требуют кардинального пересмотра отношений между заказчиками и ЕРС/М-подрядчиками — как в части подхода к ценообразованию строительных контрактов, так и в части выработки гибкого договорного инструментария реализации инвестиционно-строительных проектов.

Пример для понимания

Представьте себе, что заказчик подписал с EPC/M-подрядчиком контракт на 1 млрд рублей без НДС. Структура контрактной цены предполагает соотношение 10/40/50, где 10% — это ориентировочная доля ПИР , 40% — стоимость строительных материалов, конструкций и оборудования для монтажа, 50% — общая стоимость СМР , включающая и эксплуатацию машин и механизмов, содержание аппарата управления и прочие расходы. Однозначно предполагается, что EPC/M-подрядчик сам работ не выполняет, а выполняет функции оператора проекта и несет все риски его реализации. Для выполнения работ он заключает договора с генеральным проектировщиком, оператором производственно-технологической комплектации и генеральным подрядчиком. Перечисленные компании — это уже второй уровень управления соответствующими участками, который, в свою очередь, предполагает наличие субподрядчиков нижнего уровня. Также примем за условие, что все три уровня EPC/M-подряда являются благоразумными компаниями и предполагают получение чистой прибыли в размере 10% от собственного объема выполненных работ.

Теперь отработаем по порядку все уровни (см. рис. 3):

1. EPC/M-подрядчик получает 10% прибыли от цены контракта, что составляет 100 млн рублей, остаток для распределения между участниками 2-го уровня — 800 млн рублей, поскольку еще 100 млн рублей составляют его собственные затраты.

2. Доля генпроектировщика — 80 млн рублей, а его прибыль — 8 млн рублей. Он оставляет 70 млн рублей на весь пул субпроектировщиков, которые в общем случае получают прибыль в размере 7 млн рублей.

3. Оператор производственно-технологической комплектации все делает сам, поэтому его доля составляет 320 млн рублей, а его прибыль — 32 млн рублей соответственно.

4. Строительный генподрядчик получает 400 млн рублей, из которых 40 млн рублей — его прибыль, а 60 млн. рублей — собственные затраты на управление. Услуги субподрядчиков обойдутся в 300 млн рублей, и в совокупности они получат 30 млн рублей прибыли.

Таким образом, суммируя совокупную прибыль контракта (100+8+7+32+40+30) мы получаем 217 млн рублей чистой прибыли в цене EPC/M-контракта или 21,7% от общей стоимости без НДС. С учетом налогообложения прибыли доля совокупной прибыль до налогообложения в цене контракта может достигать 28-30%. Отсюда напрашивается вопрос, каким объемом плановых накоплений и нормативной прибыли в классической сметной системе ценообразования можно оправдать такую прибыль? То же касается и накладных расходов, которые в общем случае рассчитываются на базе прямых затрат и никак не включают в себя реальные затраты участников всех уровней инвестиционно-строительного процесса.

Понятно, что в таких условиях, победить в тендере (снизить объем совокупной прибыли) может такой EPC/M-подрядчик, который большую часть работы выполняет собственными силами , или участники второго и частично третьего уровней являются структурными подразделениями EPC/M-холдинга. Но даже в этом случае существующая система ценообразования не покрывает рыночных требований к контрактам, а сам строительный рынок теряет средний исполнительский сектор, ведь реально функционировать на нем будут или крупные строительные подрядчики или компании строительной розницы.

Если учесть, что существующая система ценообразования в строительстве в целом ориентирована на конечного исполнителя (специализированного линейного субподрядчика), который и получает все доходы в виде плановых накоплений, то возникает логичный вопрос о необходимости дополнительного стимулирования тех, кто берет на себя ответственность за управление контрактом в целом.

Рис. 3. Схема формирования совокупной прибыли ЕРС/М-контракта

Таким образом, первая проблема ценообразования в строительстве — эффективный расчет объема сметной прибыли, который позволяет обеспечить разумный уровень рентабельности всем участникам инвестиционно-строительного процесса без ущерба для структуры строительного рынка. Наличие на рынке участников всех уровней и видов обеспечивает гармоничное сочетание спроса и предложения как секторально, так и географически. Крупные финансово стабильные строительные холдинги должны нести глобальные контрактные риски и не отбирать работу у более гибких, но менее обеспеченных специализированных линейных компаний нижнего уровня.

Откуда берется прибыль?

Ситуация, в которой оказывается независимый ЕРС/М-подрядчик, который специализируется на управлении всем проектом, а не выполняет большую часть работ собственными силами, напоминает о постоянной необходимости доказывать заказчику и инвестору существование дополнительных затрат на управление, покрытие рисков, координацию проекта и организацию работ в полном объеме. Если заказчик считает, что в основе контракта лежит существующая метода сметного ценообразования, то ЕРС/М-подрядчику не остается ничего другого, кроме того, как оставлять себе долю контрактной цены, согласованной в сметных параметрах. Реальная политика отражена на схеме получения прибыли строительного генподрядчика (см. рис. 4). У ЕРС/М-подрядчика добавляется элемент проектирования, но принцип получения прибыли не меняется.

Рис. 4. Схема получения реальной прибыли строительным генподрядчиком
(Кликните по изображению для его увеличения)

Таким образом, становится ясно, что сметная прибыль, заложенная генподрядчиком в расчет, — совсем не то же самое, что и реальная прибыль, которую получит главный исполнитель по окончании контракта. Как формируется положительная маржинальная разница между ценой контракта генподрядчика и субподрядчика можно понять из следующего примерного перечня планируемых расхождений:

1. Разница в среднемесячной заработной плате рабочих

2. Разница в среднем разряде выполняемых работ

3. Разница в начислениях проезда к месту работы, командировочных и вахтовых расходов

4. Разница в стоимости материальных ресурсов (например, использование дешевых запасов или оплаченных поставок в будущем)

5. Разница в стоимости материалов и конструкций (получение скидок за оптовость и объем после заключения контракта)

6. Разница в логистике (с заказчиком согласован один объем транспортно-заготовительских и прочих расходов, а у субподрядчика данные принимаются по факту)

7. Разница в стоимости машино-часа согласованной строительной техники (согласована импортная, по факту используется отечественная, бывшая в употреблении)

8. Разница в затратах на мероприятия по охране труда, промышленной безопасности и экологии

9. Разница в порядке определения контрактной цены (у заказчика — фиксированная с существенным покрытием рисков, у субподрядчика — по сметам или единичным расценкам)

10. Разница в объеме работ по сметам (например, заказчику сдаются работы фактически не выполнявшиеся субподрядчиком без ущерба качеству строительства)

11. Разница в технологии производства и организации работ, законтрактованной у заказчика и выполненной по факту субподрядчиком

12. Использование передовых производственных технологий, не оговоренных на момент проведения тендера, но использованных впоследствии при фиксированной цене

13. Разница в расчетах за проживание, ВЗИСы и иные накладные расходы (у заказчика — по проценту, у субподрядчика — по факту)

14. Разница в базовых расценках (например, у заказчика — по федеральным нормам, у субподрядчика — по территориальным, или наоборот, в зависимости от стратегии получения прибыли)

15. Разница в составе накладных расходов, предполагающая компенсацию рисков генподрядчика и профессиональный инжиниринг

16. Разница в методике расчета индексов перехода от базовых цен к текущим ценам (например, у заказчика — по материалам-представителям, у субподрядчика — по полной спецификации) и др.

Для ЕРС/М-подрядчика количество таких точек извлечения прибыли увеличивается на соответствующие компоненты по поставкам оборудования и проектированию. Там тоже есть своя специфика, которая позволяет проектной структуре ЕРС/М-подрядчика обеспечить не только собственное содержание, но и получение чистой прибыли. Вопрос в том, насколько с предлагаемой схемой соглашаются исполнители нижнего уровня.

В конечном итоге задача, стоящая перед генподрядчиком сводится к тому, каким образом корректно рассчитать не только маржинальную, но и плановую чистую прибыль при условии согласования тендерного предложения на основании существующей методологии расчета сметной стоимости. Ведь в составе стандартных статей накладных расходов не учтены значительные затраты на управление, которыми сегодня обременены службы ЕРС/М-подрядчика, а «размазывание» зарплатных накладных из статей строительной сметы фактически обедняет возможности субподрядчиков нижнего звена. То же касается и сметной прибыли. Растягивать сметную прибыль, которая чаще всего рассчитывается на базе фонда оплаты труда прямых производственных рабочих, на всех участников строительства практически не представляется возможным. Особенно это влияет на работу самого верхнего звена, т.е. ЕРС/М-подрядчика или строительного генподрядчика, в штате которых должны находиться наиболее квалифицированные, а значит и дорогостоящие, специалисты.

Из всего вышесказанного можно сформулировать вторую задачу ценообразования в ЕРС/М-контрактах — а именно, необходимость формирования прозрачного для всех участников инвестиционно-строительного процесса механизма ценообразования на услуги генподрядчиков и ЕРС/М-подрядчиков. Этот механизм должен иметь несколько вариантов реализации в контрактном ценообразовании в зависимости от конкретных показателей проекта и стадии его выполнения. Кроме того, механизм должен предусматривать возможность конкурсного соревнования участников, в котором можно было бы однозначно сопоставить элементы контрактной цены вне поля ценообразования строительного и проектного блоков.

Баланс контрактной цены

Для того чтобы определить нормативную потребность в покрытии затрат ЕРС/М-подрядчика или строительного генподрядчика, попробуем оттолкнуться от маржинального дохода, который должен обеспечить нормальное функционирование генподрядного бизнеса. Для этого целесообразно научиться составлять так называемый баланс контрактной цены , который является базой для расчета маржинальной доходности первого контрактора при согласовании условий с заказчиком (см. рис. 5).

Ни для кого не секрет, что расценки на строительство одного и того же объекта у разных претендентов на строительный контракт при фиксированных условиях и ограничениях в ценообразовании должны находиться в узком релевантном диапазоне, а в идеале — совпадать. По сути, разница в ценовых предложениях будет обусловлена не только и не столько применением новых технологических решений, различиями в зарплатных ожиданиях и величинах затрат на эксплуатацию механизмов, сколько в системе расчета желаемого объема маржинальной прибыли (т.е. суммы условно-постоянных затрат и чистой прибыли до налогообложения) первого контрактора.

Рис. 5. Баланс контрактной цены строительного генподрядчика

Безусловно, опытные инжиниринговые компании могут составить оптимальный график строительства по реализованным аналогам и рассчитать не только планируемые затраты на содержание головного и удаленных офисов, временных зданий и сооружений, но и необходимую прибыль, которая бы позволила собственнику компенсировать инвестиции в строительный бизнес в соответствии с уровнем рыночных рисков. А если учесть еще и утвержденную внутренними документами компании политику социальной мотивации персонала, финансируемую из прибыли, то ожидаемая величина чистой прибыли от контракта окончательно принимает зримые очертания.

На основе этих показателей формируется плановая маржинальная прибыль контракта, которая будет не только ориентиром для дальнейшей работы с субисполнителями нижнего уровня, но и источником для расчета показателей эффективности работы собственных подразделений и их менеджеров при реализации контракта.

Практика подсказывает, что плановая маржинальная рентабельность напрямую зависит от длительности контракта, объема первоначальных инвестиций и уменьшается по мере роста стоимости контракта. Некоторая эмпирическая зависимость относительной маржинальной доходности контракта от его продолжительности и стоимости для средней ЕРС/М-компании с оборотом 10 млрд рублей в год и чистой прибылью в пределах 7% от объема выполнения, представлена на рис. 6.

Рис. 6. Связь маржинальной прибыли со стоимостью и продолжительностью контракта

Это небольшое наблюдение показывает, что для генподрядчиков всех уровней маржинальная доходность вполне может быть стандартизирована, более того, она может быть тарифицирована в зависимости от вида контракта, сложности проекта и даже удаленности объекта строительства. Формирование и расчет необходимых параметров и базовых значений вполне может стать сметным нормативом, действующим в дополнение к существующим расценкам на прочие работы.

Рассмотренные выше проблемы ценообразования при составлении контрактов генподрядчиком высшего уровня и пути их решения логично изложить в виде следующих тезисов:

1. Уровень сметной прибыли, рассчитанный для непосредственных исполнителей по установленным расценкам, не является корректной величиной для определения размера прибыли генподрядчика, поэтому последний требует специальной нормативной оценки и учета соответствующих дополнительных затрат;

2. Накладные расходы генподрядчика должны быть выведены из расчета сметных норм непосредственных исполнителей работ и нормированы по отдельным расценкам;

3. Необходимо создать единый механизм расчета и учета в контрактной цене расходов строительного генподрядчика или ЕРС/М-подрядчика в соответствии с объемом рисков;

4. Маржинальная прибыль генподрядчика может быть нормирована и приведена к суммам сметных затрат на проектирование, поставки и строительство в виде стандартных коэффициентов, что позволит повысить прозрачность тендеров и обеспечит видимую конкуренцию между участниками торгов при игре на понижение этих нормативов;

5. Накладные расходы генподрядчика высшего уровня учитываются иерархически, т.е. по мере увеличения объемов работ и рисков оцениваются как рост маржинальной доходности от следующего этапа к предыдущему этапу.

В общем случае, такая задача решается с помощью применения специальных коэффициентов, использование которых лучше представить в виде следующего ряда формул:

где: EPC — стоимость EPC/M-контракта;

DP — стоимость проектирования (Design Price);

EP — стоимость оборудования (Equipment Price);

CP — стоимость строительства (Construction Price).

В этом случае, например, стоимость строительства рассчитывается как:

где: CP — стоимость строительства (Construction Price);

DC — прямые затраты (Direct Costs);

OC — накладные расходы (Overhead Charge);

P — сметная прибыль (Profit).

где: DC — прямые затраты (Direct Costs);

MC — стоимость строительных материалов (Material Costs);

MO — стоимость эксплуатации машин и механизмов (Machine Operation)

WP — зарплата строительных рабочих (Worker Payment);

При этом:

где: FC — любые дополнительные затраты, компенсируемые Заказчиком по факту (Fact Costs).

Другими словами, в накладных расходах и прибыли непосредственных исполнителей маржинальная прибыль ЕРС/М-подрядчика просто отсутствует. Таким образом, по сути, дополнительные накладные расходы и прибыль генподрядчика содержатся в объеме согласованных с заказчиком и покрываемых им затрат. Реально других способов сформировать дополнительную прибыль без специальных ухищрений практически невозможно. Если принять, что на прибыль генподрядчика не будет оказывать влияние разница стоимости в прочих разделах, то фактически сегодня формула цены ЕРС/М-контракта должна выглядеть так:

где: OC’ — накладные расходы ЕРС/М-подрядчика;

P’ — прибыль ЕРС/М-подрядчика.

где: МP — маржинальная прибыль ЕРС/М-подрядчика.

Таким образом, формула «номер один», для ЕРС/М-контрактора должна быть такой:

где: EPC’ — реальная стоимость EPC/M-контракта, рассчитанная с выделением маржинального дохода;

Полагая, что затраты на проектирование, поставку оборудования и сметный расчет стоимости строительства могут рассматриваться как самостоятельные бюджеты соответствующих исполнителей, маржинальный доход ЕРС/М-подрядчика, в соответствии с установленным выше принципом иерархичности, мог бы выглядеть так:

где: DP’ — стоимость проектирования для ЕРС-подрядчика;

EC’ — стоимость оборудования с учетом дохода ЕРС-подрядчика;

CP’ — стоимость строительства с учетом накладных и прибыли ЕРС/М-подрядчика.

Стандартизация расчетов вполне может укладываться, как было сказано ранее, в тарифные коэффициенты и расценки, например, в таком виде:

k 1 — коэффициент управления проектными работами (зависит от соотношения величин объема работ, выполненных собственными силами и объема работ, выполненных с привлечением субпроектировщиков);

k 2 — коэффициент управления поставками оборудования (зависит от объема принимаемых финансовых рисков);

k 3 — коэффициент управления строительными работами (зависит от соотношения объема работ, выполненных собственными силами, и объема работ, выполненных с привлечением субподрядчиков);

k 4 — коэффициент фиксированной цены: показатель вовлечения генподрядчика в ответственность за окончательные риски, в т.ч. за соблюдение технологических параметров при строительстве (зависит от технологической сложности объекта, срочности работ, удаленности объекта, наличия гарантий и страхования от невыхода на проектную мощность, удержаний и т.п.);

k 5 — коэффициент тендерного понижения: показатель возможного снижения суммы контракта, который является основой при рассмотрении на конкурсной основе проектов-конкурентов по ценовой привлекательности (при условии, что если прочие нормативные коэффициенты участников равны).

Реализация таких или аналогичных методических подходов, безусловно, будет способствовать повышению прозрачности рынка российского ЕРС/М-подряда для потенциального заказчика, а также стимулировать рост профессионализма исполнителей всех уровней.

1 Здесь и далее под Инжинирингом понимается профессиональная деятельность по предоставлению комплексных инженерно-технических услуг, основанных на передовых научных достижениях и включающих проектирование технологических процессов, установок и сооружений, подготовку, обеспечение и научно-техническое сопровождение производственного процесса, надзор за возведением, монтажом, пуско-наладкой и эксплуатацией производственных объектов и иных инженерных сооружений.

2 ПИР — проектно-изыскательские работы

3 СМР — строительно-монтажные работы

4 Под Собственными силами подразумевается не только выполнение работ одним юридическим лицом, но и строительным холдингом, отношения по перераспределению консолидированной прибыли в котором определяются внутренними документами.

В Российской Федерации и странах СНГ понятие EPC / EPCM контракт и контрактор находится на стадии внедрения. в международных инжиниринговых стандартах существует множество терминов и определений для понятия EPC \ EPCM. Ни один из них не описывает в полной мере те различные подходы, которые применяются при проектировании и строительстве новых предприятий и инженерных сооружений. К сожалению, единых терминов и определений, которые бы наиболее полно описывали всю совокупность производственных процессов, не существует.

Выбор использования правильной формы договора подряда может оказать значительное влияние на уровень издержек и рисков, связанных со строительством крупных объектов. Издержки на строительство изменяются пропорционально риску, который готов на себя принять заказчик. Чем меньше уровень коммерческого риска, с которым готов столкнуться владелец, тем выше уровень издержек на строительство и управление проектом. в бизнесе это логически вытекает из связки «риск-вознаграждение».

Двумя наиболее распространенными типами договоров подряда являются контракты EPC «под ключ» и контракты EPCM. Существует несколько вариантов данных подходов, которые могут быть адаптированы в соответствии с требованиями каждого отдельного проекта, например EPCC - проектирование, закупка, строительство и ввод в эксплуатацию (Engineering, Procurement, Construction and Commissioning).

ОПРЕДЕЛЕНИЕ и СРАВНЕНИЕ КОНТРАКТОВ EPC / EPCM

EPC (Engineering, Procurement and Construction - проектирование, закупка оборудования и строительство): означает, что EPC контрактор согласно договору обязуется предоставить заказчику услуги «под ключ» по проектированию, закупке оборудования и строительству объекта. Проекты при данной форме контракта по большей части находятся под управлением исполнителя и вне непосредственного контроля заказчика. Исполнитель по договору EPCсам заключает все договора напрямую с подрядными организациями.

Также EPC контрактор, при условии наличия необходимого опыта, персонала, инжинирингового знания и строительного оборудования, может выполнять работы по EPC контракту без привлечения подрядных организаций. Данные компании называются EPC контракторами полного цикла. Компания ЗАВКОМ является EPC контрактором полного цикла.

EPCF (Engineering, Procurement, Construction and Financing - проектирование, закупка оборудования, строительство и финансирование): означает, что EPCF контрактор согласно договору обязуется предоставить заказчику услуги по проектированию, закупке и строительству, и будет финансировать проект за счет собственных или привлеченных источников.

EPCM (Engineering, Procurement and Construction Management - управление проектированием, закупкой оборудования и строительством): означает, что EPCM контрактор, согласно договору, обязуется предоставить заказчику услуги по менеджменту (управлению процессами) проектирования, закупок и строительства. в этом случае заказчик лично заключает договора с подрядчиками по проектированию, закупкам и строительству. Данными процессами (проектирование, закупки, строительство) управляет EPCM контрактор по поручения заказчика.

Договоры EPC и EPCM являются наиболее распространенными типами контрактов в строительной отрасли. В зависимости от уровня риска, который готов принять на себя заказчик проекта, бюджетных ограничений и сферы полномочий заказчик определяет, какой из типов договоров в наибольшей степени подходит для проекта.

ОСОБЕННОСТИ КОНТРАКТОВ

Преимущества контрактов EPC:

Минимальные финансовые и правовые риски
Приобретение всех необходимых «услуг» у одного поставщика: EPC контрактор является единственным юридически и финансово ответственным лицом перед заказчиком
Невмешательство в проект
Минимальная необходимость в найме персонала и создании строительной дирекции

Преимущества контрактов EPCM:

Общая стоимость проекта ниже на 5-10%
Чувство сопричастности у сотрудников заказчика
Больший контроль над проектом
Гибкость в финансировании

Типичный EPC проект

Типичный EPCM проект

Различия в типах контрактов

Каждая из компаний-заказчиков, принимая решение о начале строительства объекта, должна сделать для себя выбор - какой тип контракта ей больше подходит. Выбор делается исходя из оценки юридических и финансовых рисков для каждой конкретной ситуации. Ниже приведена упрощенная схема, которая демонстрирует различия между двумя типами контрактов.

	Контракт EPC	Контракт EPCM
Контракт на проектирование	Обсуждается и подписывается между EPC контрактором и проектной организацией	Обговаривается и подписывается заказчиком с проектной организацией с учетом рекомендаций со стороны EPCM контрактора
Контракт на закупку оборудования	Обсуждается и подписывается между EPC контрактором и поставщиками	Обговаривается и подписывается заказчиком с поставщиками с учетом рекомендаций со стороны EPCM контрактора
Контракт на строительство	Обсуждается и подписывается между EPC контрактором и строительным подрядчиком	Обговаривается и подписывается заказчиком со строительным подрядчиком с учетом рекомендаций со стороны EPCM контрактора
Выбор поставщика	Поставщики выбираются EPC контрактором	Поставщики выбираются по обоюдному согласию между заказчиком и EPCM контрактором
Объем поставки	EPC контрактор должен придерживаться изначальных спецификаций проекта	Заказчик без проблем может менять спецификацию проекта. Заказчик при участии и поддержке со стороны EPCM контрактора может заключать дополнительные контракты с поставщиками оборудования и услуг
Гарантии на поставку оборудования	Гарантийное обязательство по реализации всего проекта и достижению конечного результата заключается между EPC контрактором и заказчиком Гарантии отдельно оговариваются между поставщиками оборудования и услуг и EPC контрактором и выписываются непосредственно на имя EPC контрактора	Гарантии отдельно оговариваются заказчиком проекта с каждым из поставщиков при участии EPCM контрактора. Все риски по работоспособности оборудования заказчик берет на себя
Гарантии на работоспособность технологии	Гарантийное обязательство на работоспособность технологии и достижение конечного результата заключается между EPC контрактором и заказчиком Гарантии отдельно оговариваются между поставщиками услуг и EPC контрактором и выписываются непосредственно на имя EPC контрактора	Гарантии отдельно оговариваются заказчиком проекта с каждым из поставщиков услуг при участии EPCM контрактора. Все риски по работоспособности технологии заказчик берет на себя
Безопасность на стройплощадке (страхование гражданской ответственности, компенсацииперсоналу в случае происшествий и т.д.)	Безопасность на стройплощадке является исключительной обязанностью EPC контрактора и его субподрядчиков в соответствии с положениями договоров	За безопасностью на стройплощадке следит EPCM контрактор, однако, сама безопасность является юридической ответственностью заказчика и субподрядчиков в соответствии с положениями договоров
Получение лицензий (экологических, строительных и пр.)	Получение лицензий является обязанностью EPC контрактора за исключением тех случаев, когда в соответствии с законом лицензии должными быть оформлены на имя заказчика проекта	Лицензии выписываются непосредственно на имя заказчика при содействии со стороны EPCM контрактора в оформлении необходимой документации
Бюджет проекта: превышение сметы	Риски несет EPC контрактор. Любое превышение сметы на оборудование и/или предоставление услуг в рамках контракта EPC происходит за счет EPC контрактора и не может быть переложено на заказчика, только если не изменились условия контракта или не было оговорено иное	Риски по проекту несет заказчик. Любое превышение сметы на оборудование и/или предоставление услуг происходит за его счет, например, в случае если предложение конечной цены за оборудование или издержки по строительству выше, чем было запланировано изначально
Финансирование проекта	Финансирование проекта обычно происходит путем значительного первоначального взноса заказчиком в пользу EPC контрактора, а оставшаяся оплата за услуги производится путем открытия заказчиком безотзывного аккредитива (с оплатой по частям) на имя EPC контрактора	Финансирование проекта может производиться комбинированным путем с использованием первоначального взноса, открытых счетов и безотзывного аккредитива, открытого заказчиком на имя поставщиков / исполнителей; о каком бы методе стороны не договорились в ходе переговоров, EPCM контрактор будет оказывать содействие заказчику во всех переговорных процессах и выступать от его имени.
Судебные издержки	Судебные издержки и риски для заказчика находятся на максимально низком уровне. Заказчик оговаривает детально лишь один договор поставки с EPC контрактором. Судебные издержки и риски EPC контрактора находятся на высоком уровне, вследствие того, что на нем лежит основная договорная нагрузка. в случае появления судебного иска, заказчик будет требовать ответственности со стороны EPC контрактора	для заказчика риск судебных издержек находится на максимально высоком уровне. Заказчик является основным оператором контрактов на поставку, несмотря на то, что заключает их при участии EPCM контрактора. в случае судебного процесса заказчик будет вынужден предъявить иск отдельным поставщикам / исполнителям
Управленческие и административные риски	При заключении контракта EPC управленческие и административные риски для заказчика находятся на низком уровне. для управления и контроля проекта необходимо минимальное количество сотрудников (руководитель проекта, специалист по контролю качества, юрист и т.д.)	При заключении контракта EPCM управленческие и административные издержки заказчика значительно возрастают. Необходим большой штат сотрудников (создание строительной дирекции)

Ворошилов Михаил Николаевич,

Директор департамента по работе с корпоративными клиентами

В данной статье мы расскажем, что означают данные аббревиатуры и что за ними стоит.

В России на данный момент сложилась парадоксальная ситуация с применением данных аббревиатур, зачастую без понимания, что именно за ними стоит.

Данные аббревиатуры (как и FS, pre-FEED, FEED, DD в инжиниринге) появились в России с приходом западных подрядчиков. Эти компании привыкли на своих рынках использовать их при контрактовании для понимания пределов ответственности. В РФ же они, в основном, используются для определения объёмов работ. Главное при выполнении любого строительного проекта - это распределение рисков, и за каждым словом стоит определённый уровень ответственности и объём работ.

Жизненный цикл проекта

Инвест план / Финансирование / Бизнес-планирование / Управление проектом / Инжиниринг / Закупки / Строительство / Реконструкция или Ликвидация

Заполняя форму Вы соглашаетесь с нашей политикой конфиденциальности и даете согласие на рассылку

Определения

1. EPC (Engineering, Procurement, Construction) – Инжиниринговые услуги (ТЭО, ПР, РД), Закупки (Проведение конкурентных закупок, Логистика, Страхование), Строительство (Строительство, Пуско-наладка)

a) Цена. Данные договоры, как правило, характеризуются фиксированной ценой (Lump Sum) с безотзывным аккредитивом и банковской гарантии. Характеризуется более высокой ценой исполнения контракта при выполнении нестандартных проектов или проектов, ранее не выполнявшихся Исполнителем. Ответственность ограничивается суммой договора или процента от него. Цена является неизменной при условиях:

(I) Неизменность ТЗ в период выполнения работ.

(II) Чёткости в понимании ТЗ и подробность в его прописании.

(III) Отсутствие форс-мажора.

(IV) Исполнение Заказчиком своих обязательств по договору.

b) Объём работ. Обычно Исполнитель осуществляет все или один из видов работ самостоятельно. Заказчик осуществляет надзорные и проверочные мероприятия.

c) Риски. Здесь все риски (ОТ и ТБ, Бюджет, Графики, Качество и др.) берёт на себя Исполнитель. Любое превышение стоимости работ, оборудования или материалов по сравнению с договорной ценой возлагается на Исполнителя.

В России применяется редко из-за низкой квалификации Исполнителей с неспособностью прогнозировать и управлять рисками, а также «слишком» активной ролью Заказчика на всех этапах выполнения работ.

Преимущества:

Принцип «одного окна»;
Решения принимаются только Исполнителем;
Минимальное штатное расписание у Заказчика;
Минимальный правовой риск;
Подходит для хорошо подготовленных проектов с сильным Инженерным Исполнителем.

2. EPCM (Engineering, Procurement, Construction, Management) - Инжиниринговые услуги (ТЭО, ПР, РД), Закупки (Проведение конкурентных закупок, Логистика, Страхование), Строительство (Строительство, Пуско-наладка), Управление Проектом.

a) Цена. Данные договоры, как правило, характеризуются оплатой на возмещаемой основе (reimbursable), возможно - с выплатой бонуса, предложения потенциальными Исполнителями делаются с фиксированной суммой вознаграждения и "плавающей" ценой остальных итераций. Характеризуется более низкой ценой исполнения контракта при выполнении нестандартных проектов или проектов, ранее не выполнявшихся Исполнителем. Ответственность ограничивается суммой вознаграждения или процента от него, кроме случаев, когда неисполнение обязательств вызвано его виной в форме умысла или халатной неосторожности.

b) Объём работ. Исполнитель осуществляет управление проектом от лица Заказчика. Заказчик осуществляет полный контроль над Проектом, вправе утверждать или отклонять субподрядчиков, контролировать и проверять работу подрядчиков и субподрядчиков, предъявлять к ним обоснованные письменные требования. Это не исключает возможности предоставления одного из типов услуг Исполнителем.

c) Риски. Риски разделяются между Заказчиком и Исполнителем, как правило, с превалированием рисков Заказчика.

Основанная масса договоров в РФ заключается по данной схеме. Как правило, у Заказчиков большие службы Капитального строительства / Тендерная служба, которые активно ведут проект.

Преимущества:

Низкая общая цена;
Ощущение у Заказчика «спокойствия» за проект;
Больше контроля на всех стадиях;
Больше понимания, что получается, т. к. управляют всеми изменениями;
"Проблемы" определяются на ранних стадиях.
Заказчик получает возможность гибко управлять финансами.

3. PMC (Project, Management, Consultant) – Управление Проектом / Консультирование.

a) Цена. Только вознаграждение по каждой операции, как правило, Ч\Ч + расходы + вознаграждение.

b) Объём работ. Исполнитель либо выполняет функции Заказчика по отдельным итерациям (тендер, логистика, тех. оценка решений и др.) - либо предоставляет свой персонал Заказчику в команду для выполнения определённых итераций.

c) Риски. Максимальные на Заказчике, так как Исполнитель выполняет работы от имени и под руководством Заказчика.

Очень редкая форма контракта в РФ.

Преимущества:

Низкая цена;
Возможность быстрого наращивания компетенций;
Закрытие проблемных участков на короткий срок.

EPC и EPCM являются наиболее распространёнными типами договоров в строительной отрасли. Выбор типа зависит от того, какую степень риска Заказчик готов принять, а также от бюджетных ограничений и наличия у Заказчика ключевых компетенций.

ЕРС имеет тенденцию обходиться Заказчику более дорого, в связи с перераспределением рисков проекта от Заказчика к Исполнителю. В среднем, стоимость проекта на 10% – 20% больше с использованием ЕРС, чем ЕРСМ-контрактов. Это связано в значительной степени с тем, что риски проекта более равномерно распределены.

Практика применения в РФ

Определения:

Застройщик - физическое или юридическое лицо, обеспечивающее на принадлежащем ему земельном участке строительство, реконструкцию, капитальный ремонт объектов капитального строительства, а также выполнение инженерных изысканий, подготовку проектной документации для их строительства, реконструкции, капитального ремонта.

Застройщик вправе осуществлять функции Техзаказчика самостоятельно (Заказчик-Застройщик).

Если же компанию привлекают только на отдельный вид работ, например, по контролю за строительством, то в РФ это будет договор на выполнение функции строительного контроля, а в международной практике PMC-контракт.

По EPC-контрактам можно сказать, что в РФ они почти не представлены, т. к. требуется подрядчик определённого уровня: например, по проекту строительства Керченского моста EPC-подрядчиком выступает компания «Стройгазмонтаж».

Присоединяйтесь к более 3 тыс. наших подписчиков. 1 раз в месяц мы будем отправлять на ваш email дайджест лучших материалов, опубликованных у нас на сайте, на странице в LinkedIn и Facebook.